千軍易得，一將難求---工程師創業經驗故事(十一) SpaceX 升空記讀書心得

之前講了一些自己的創業故事，當然我們過程只是一個過程案例，也不怎麼成功。

那我們就來看一下成功的案例故事。但我們不是要錦上添花的歌功頌德說別人多

偉大，而是我們可以從人家創業初期的許多小故事裡，可以看到甚麼實例小故事可以

供我們學習與借鏡的？ 還有這些人物的側錄故事與其背後的小典故。

之前我已經有寫過關於Elon Musk 的故事了：讀書心得 --- 從賈伯斯到馬斯克

不過，這一次我是針對Musk 創業的其中一家 ：太空探險科技公司(Space Exploration

Technologies) 來整理心得的。(PS：他們原本的公司名字要稱為 S.E.T 的，後來還是

Musk 定調為 SpaceX 的。) ，以下故事前提必須考慮到美國國情環境與時空背景。

但是箇中的一些對於理想夢想的堅持與基本的企業成功要素，道理應該可以參考的。

Elon Musk 後來創立兩家公司汽車與火箭公司，也奠定了其為美國矽谷創業的另一典範，

也使其一度成為世界首富。但坦白講：汽車與航太/火箭產業，都算是某種特許獨門行業。

在其創業時，這兩個產業在世界上都有龐大的集團與利益關係團體與組織所各據山頭。

真的也不容易突圍，他就憑他從Paypal 賺到的約 1.8 億元美金，各拿一半左右同時創立

了電動車 Telsa 與火箭公司SpaceX， 一開始也幾乎是從自己口袋獨資成立的。為什麼

會如此艱辛與困難？因為有太多人唱衰與冷嘲熱諷的不看好，但在今日他證明了他

成功之處。Musk 用行動與其來自科技產業思維來改變傳統產業的遊戲規則，也打破了

這原本兩大特許行業的既有的刻板產業形象。一個新創企業真的要成功，光靠技術或

產品是不夠的，Musk 這兩家公司都是獨特的產業創新模式來改變產業結構與文化，

像張忠謀先生的TSMC 一樣：以創新的代工模式打破半導體產業生態與既有的經營模式。

而這本書就是描述 SpaceX 如何在政府與軍工企業龐大的利益糾葛中突圍成功的創業初期

的一些小故事。尤其是在新創團隊中，幾位關鍵員工的求學與求職的過程，也讓我們

可以從中看到人生職場生涯中的際遇與選擇...也如何改變自己的夢想與人生。

一般人只要碰到這一種"特許行業"，多少都會有一點戒心，或是總是站在利益團體的兩端

耍耍嘴皮子。不是說人家就是甚麼黑箱作業啊？要不然就一天到晚唱衰別人沒本事啊？

但我們從這本書裡看到了：人家完全擺脫這一種負面思惟，用更積極正向的行動來

證明一切，這才是我們對年輕人或未來創業者所期許或推崇的作法。

我本身也經歷過創業過，也是在車輛產業裡力拼突圍的產品與市場開發，所以也可以深刻

體會這箇中的辛苦與困難之處，所以我就以很簡單的幾個重點來點出這本書所描述的幾個

重點，純粹個人角度觀點與心得分享：(時間軸回到 2000 年左右，一個移民火星夢想...)

第一：就是創業人才團隊。不用懷疑，這是肯定的，不要以為光靠自己就行，Musk 本身

不是念航太領域的，他想成立火箭公司就得找相關專業人才。不過，在美國因為本身在

航太火箭產業就是人才濟濟的國家，國內也都有一定的相關產業與供應鏈公司，所以如何

找到有經驗的人就是首要任務，找一定要找有經驗的，直接從別人的經驗裡直接成長創新

，不要再從零開始。(創業不是開技術研究中心的，而且現在科技也幾乎都是在既有的科學

知識領域裡，整合系統應用到實務產品開發的，要的是後段的商品與市場互動模式的。)  

但找的人也肯定有人唱衰，也會有人會有所顧忌的...原本好好地在相關大公司裡待著

好好的，為什麼要換工作？而且還是新創公司？風險太大了。但 Musk 只找願意接受

挑戰，積極樂觀正向的人而已。其他的一律不要...以他自己創業經驗：他看人很準的。

火箭有三大領域，火箭引擎發動機、結構與航電系統。所以他就先找這三大領域的頭。

我就順便地整理一下這些人的來歷與去處。(SpaceX 正式成立於 2002 年三月。)

火箭發動機領域：Tom Mueller ，(工號一) 2002 三月加入，之前在TRW 公司研究火箭

十五年了，SpaceX 早期的 Falcon 1 所用的Merlin 火箭是他所親自設計的。

不過，2013 年後出現職業倦怠了，因加入新創公司力拼理想與夢想，老婆離婚，

也錯過小孩成長，脖子有神經疾病等。就退居幕後了，其實他是想離職的，

但因為他的招牌太重要了，Musk 給他一個職稱：科技長。他自己的說法：

"那是鬼扯，但是個好頭銜，以免看起來好像我要退場了。"(書中翻譯轉述的)...

很謙虛的表示："但後來的猛禽引擎就沒有太多功勞了，雖然我僱用與訓練猛禽研發

團隊，但早期的Merlin 1D 火箭才是我的小孩"。2020 年正式退休。

(所以你不管是創業或加入創業團隊時，就不要老是想著說：還可不可以一份工作

做到老死？那是不太可能的，只要你能做到圓夢或是賺到你該賺的，就夠了。

往下你也可以看到這麼成功的創業故事裡，也不是一個團隊永遠聚在一起的啦。)

火箭結構：Chris Thompson ，(工號二)2002 年三月加入，原來在波音公司上班，

2008 年初SpaceX 還沒正式成功發射前就提出辭呈了，跟別人創業五個月後又失業了，

自己寫個Email 給 Musk ，結果三星期後Musk 找他回來，給他加薪，又增加股票

選擇權，又待了四年，2012 年正式離開 SpaceX。當然在美國有這種資歷，也不用

過於擔心會找不到下一個相關產業工作的啦。這是他Link-In 資料連結。

火箭航電系統：Hans Koenigsmann  德國人，移民美國第一代。(工號四)2002 年加入。

是由Chris Thompson ，引薦從小宇宙(Microcosm Inc)公司找來的，後來SpaceX 早期

許多員工都是從這家公司找來的，包括後來的業務主管：Gwynne Shotwell，她後來也

成為SpaceX 的第二位CEO ，(不是第一任CEO ，第一任CEO 是Jim Maser 只任期

九個月就待不住了，這故事後續會補述一下。) ，原本移民美國就是為了圓航太夢想，

但待了六年差一點就夢碎回德國的。他原本是想牽線Musk 跟他小宇宙的老闆聊，

看Musk 願不願意在資金上挹注財務岌岌可危的小宇宙公司。結果，Musk 直接邀他

進入SpaceX ，一待就做到  2021年光榮退休。他是以軟體為主，他後來有面試找了

幾個硬體工程師，一位是：Philippe Kassouf。他算元老(工號前十的)，但待了五年多

就回學校念書去了，另一位是土耳其第一代移民：Bulent Altan。他加入就比較戲劇性：

他原本只是想好好地在舊金山找個穩定工作，他老婆也找到Google 工作了，但因為

公司內部有人跟Musk 推薦他。所以Musk 就幫他打了一通電話給Google 老闆：

Larry Page 。隔天他老婆的公司小主管把他老婆叫進辦公室：發生一件很奇怪的事。

說他突然接到大老闆電話說：如果她願意去洛杉磯上班的話，公司可以調派她去

洛杉磯分公司上班。就這樣子，Altan 就無法拒絕了。他就成SpaceX 早期航電系統

上的主力助手了。 2014 年離開SpaceX 。他們的Link-in 連結：可以查看他們的專長。

Philippe Kassouf 。Bulent Altan。這兩位就跟我們這些搞電子科技或軟硬體工作比較

有關的。書中也有許多他們在工作上的小故事，包括在DigiKey 買電容的小故事。

其他還有一位測試與發射主管：Tim Buzza 。波音待了十幾年再加入 SpaceX 的。

2014 年離職。他的Link-in 連結 ：Tim Buzza 。他算是在許多產品驗證與後段工程

上有著重要角色，包括發射場域的建置與管理。所以不一定就是搞產品研發的工程師

才是新創公司的成功要素，你還是需要一些對於產品測試驗證專業工作人員的。

發射工程師：Anne Chinnery 。為什麼要特別介紹她？因為她是出身美國空軍的。

後來在近四十歲時，面臨職場中年危機，而決定離開軍方加入小宇宙轉而進入 SpaceX 。

以她本身在空軍十年的資歷，對於 SpaceX 後續在測試發射環境裡，就得必須跟美國

軍方打交道，你不要以為只有我國軍方會有食古不化的刻板印象，老美軍方也是的。

尤其看到 SpaceX 這種不知天高地厚的想搶美國政府或軍方的生意時，更是會處處出

拐子的。所以你不要以為人家開公司就只有把技術搞好這麼簡單的事而已。天下的

做生意的道理是一樣的啦。尤其最後 SpaceX 被迫找到太平洋中央小島上去建發射場

也還是需要美國軍方大力支持的啦。所以做生意還是要求和氣生財的啦。😀😀😀

所以有很多人離開原來的公司或團隊，就很喜歡唱衰或批評原來單位，但你想一想：

你可以改變那原來公司的問題時，你還需要離職嗎？又既然離開了，就應該更懂得

原來公司與團隊的弊端或弊病，加入新團隊就得以更正向積極的心態幫新公司新團隊

打破與協助新創公司與未來在產業裡的所會面臨的困難與瓶頸。Anne Chinnery 她就

扮演這樣積極正向的角色：明知軍方的作法如何？從中協助SpaceX 避開或解決與打破

原來軍方呆板與僵化的制度...更懂得如何從軍方或政府手中取得更好的資源與奧援。

Anne Chinnery的Link-in 連結 ：Anne Chinnery

另外還有一位生產製造主管：Bob Reagan。這個人的加入也是經典傳奇啦。其實

他是原本跟朋友合夥開一家加工廠，幫原本TRW 火箭做一些外包加工的。經由

Tom Mueller 介紹的，結果第二件案子之後，他就跟Musk 說：沒辦法接他的案子了。

因為他朋友把公司收了，不能做了。看來他應該就是那個實際動手做的人，一副老美

車庫技工模樣：蓄髮、滿臉鬍子不修邊幅，還外加一件破舊的牛仔褲...

結果：Musk 慧眼識英雄(看來這是當成功的老闆所必須要有的條件)。就直接問他

要不要直接過來SpaceX 上班？他就直接把底下六位員工徒弟給帶過來了，其實他也

沒想到Musk 開給他的條件這麼好？他只要有工作事情做就好。還是一副老美會騎哈雷

的車庫技工模樣。他後來也幫SpaceX 的產品完成許多機構、金屬加工工作。甚至初期

幫忙建構廠房都有一定的貢獻度。他後來也成為SpaceX 的製造最高主管。好玩吧。

業務主管：Gwynne Shotwell， 她就是目前SpaceX 的CEO 。再一次證明公司創業

還是需要一位業務高手，公司要在市場中求生存就得以業務導向的。她是 2002 年

八月加入 SpaceX ，而SpaceX 是在三年後 (2005~2006年) 才有第一次火箭發射，也是

拖到2008 年九月第四次發射成功的。她卻可以在這四~六年中，努力的幫公司賣火箭，

創造營收的。你想一想：你創業沒有產品時，卻還可以幫公司找生意，創造業務營收，

這樣子的公司運作你做得到嗎？ 更何況在美國這個航太產業蓬勃發展的國家裡，

搞火箭做軍工產業的有多少公司？哪一家不是大名鼎鼎的一流企業：波音、

洛克希德馬丁、諾斯洛普格魯曼等公司...要在這競爭對手環伺市場中脫穎而出，

談何容易啊？所以他們的目標很簡單：

NASA需要開發更好、更快與更便宜的方式進行太空科學任務，而Musk 的目標

就是想移民火星，沒有高性能、安全與廉價的火箭，就根本無法實現這個夢想。

他想同時兼顧政府(軍方)、商用與民用市場。在那傳統的航太市場裡，根本找不到

這種作法，動輒五年、十年與幾十億美金的研發經費...SpaceX 是民間公司，

不可能這樣子燒錢與沒效率的經營公司。航電主管 Hans Koenigsmann 說：

真正吸引他的是：只靠兩百人而非兩萬人建造火箭。要能像在車庫裡造火箭。

如果我能用五百元美金買得到的電腦對抗五百萬美金的電腦，這是他想做的事。

所以你會發現：一家新創公司不只要有產品技術研發人員而已，你看 SpaceX

後來成功故事背後，其實都已經面面俱到的找到優秀人才與團隊了，況且SpaceX

在 2008 年第三季結束前，財務狀況已經是捉襟見肘了，還碰上 2008 年的金融海嘯

，要募款增資也不容易啊。但他們還是挺過來。所以創業成功的背後都有一段令人

辛酸的故事，重點還是在於創業思維與策略謀略的貫徹執行力。

第二：公司創業的思維與策略謀略執行。

SpaceX 2002 年三月成立，目標就是要在 2003~4 年第一枚火箭升空。

很簡單，時間拖得越久，公司所需的資金壓力就越大，雖然後來還是拖到 2006 年三月，

才完成第一次發射，但你想：他們除了從原定在加州的空軍基地發射，也在發射前

空軍才給他們一些發射的基本規定要求，SpaceX 一發現情況不對時。(或許也是

軍方刻意作梗或刻板硬性規定)，Musk 這種人就完全不接受這一種受制於人的作法，

直接決定去太平洋中線附近馬紹爾群島附近另謀發射基地。從美國本土過去還要經過

國際換日線耶。另外他們是在德州進行火箭靜態測試的....以一家公司分隔幾千公里

的三個重要單位，能在四年內完成這樣的工作真的不容易了。其中原本以為加州

空軍基地一開始承諾時，Musk 還砸了七百萬美金在基地內建構屬於自己的發射台。

就一句話：不想受制於人，就直接認賠殺出。這些都完全是科技業劍及履及的行動力。

你想一想：我們有多少新創公司可以在短短四年內完成這一項里程碑，也真的不多。

但也說明了：只有在美國這一種完全自由市場中，才可以讓一個新創團隊，可以

在這麼多地方找到合適的場域，真的也只有老美這一種國度環境裡才做得到的。

當然也是新創企業懂得善用環境資源與快速應變能力的展現。

工程技術開發的思維：書中有描述分析這一點，一般像火箭(或一般較複雜的系統工程)

我們一般人都會事先規劃推演一些系統設計分析，然後經由研發再慢慢地進行設計，

然後再不斷的分析與修正...慢條斯理，按部就班一步一步進行，書中稱為線性方式設計。

這一種方式就是一般大公司或正統研究機構的做法，也是比較嚴謹的做法，但這一種

作法既耗時也燒錢。SpaceX 他們直接用一種反覆(疊代)的方式設計：直接定義出目標為

起點，幾乎就直接立刻跳進概念設計、基準功能測試和建造原型。不怕失敗的反覆測試

修正。而前者那一種做法就是有點怕別人看到你的失敗。也怕批評者拿你的失敗當藉口

拒絕你也讓你不得不退讓---- 就是一般官僚體系的作法。但Musk 不喜歡他的技術團隊

做這種事，他願意接受團隊失敗，不想聽藉口...直接啟發團隊解決問題：當底下員工

抗議做不到時，Musk 反而會問：要怎樣才做得到？只要底下願意嘗試，他就願意幫

底下員工找資源支持他們，像他自己也不惜提供自己的私人飛機運送火箭燃料....

他私人飛機駕駛還問：你們要把這個易燃(甚至會自燃)東西弄上飛機？

他的團隊跟機師說：你有兩個選項，一則飛高一點，讓機艙壓力降到沒有空氣？

二則就飛低一點，有甚麼狀況時，我們可以打開機門可以把這些東西丟出去？😂😂😂

每當團隊會拿以前在大公司的作法爭論時，Musk 會出手講一句話：你們現在是在

SpaceX工作...誰要再提起一次，誰就要倒大楣。(很多資深人員很喜歡講以前的五四三...

當然也包括以前的我，所以我現在也覺得自己很幼稚...既然是新創事業或加入新團隊，

就應該多多以正面的心態往前進才對，這也是給年輕人一點借鏡啊。)

說真的啦，以前的做過的事，是讓你見賢思齊的，而不是讓你拿來當說嘴的。

我個人覺得這是許多人會犯的毛病。慎記~慎記。

另外在 2006 年時，從第一次火箭發射失敗之後，準備第二次任務時，Musk 也覺得他們

團隊慢慢進入一種比較有組織，有規律計畫的工作了，所以Musk 從業界找了一位有經驗、

資歷的人來當公司CEO --- Jim Maser。(之前那三大領域的主管都只是掛副總裁而已)。

Jim Maser  擔任過四國共有的火箭發射公司Sea Launch 的CEO 。這公司完成十九具火箭

發射任務，他也有波音公司二十年的資歷。Jim Maser 的說法：如果你的企業成長，早晚

必須離開車庫，用比較專業的方式管理。--- 這種說法個人完全贊同，我相信Musk 也是

相信的這種說法的。但他一進來就盯上航電系統的作法有些自己的想法了：他告訴Musk

這公司需要再僱用兩位"系統"工程師來專業評估整體火箭的潛在風險。---也就是一般

大公司管理該做的事。但有時候 Musk 就覺得這是一種官僚體系的非必要強迫。

所以這位業界很資深的CEO只待了九個月， 於 2006 年底就來離開SpaceX 了。

坦白講了，雙方的認知都沒錯的，只是在創業過程與甚麼時機該引進甚麼樣的管理

方式，是需要慎重考量的。這也是牽涉到公司資源的分配與運用。

你說公司要不要引進ISO 或相關品質管理系統？當然肯定要的...但在創業初期需不需要？

要花多少資源搞所謂的"系統"來評估工程風險？真的就見仁見智...但我相信對於許多喜歡

動手做務實的工程人員來，會比較排斥一點，當雙方有所衝突時，老闆又該如何處置？

所以真的不要以自己待過大公司之後，創業之後，尤其是初期，還老是喜歡拿以前大公司

的品質系統來說嘴，但當你做完該有的產品開發之後，你還是得要想想這些標準SOP 的

品質評估系統。--- 就只是自己真的要拿捏分寸，也真的不用過於爭論或排斥。

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財務與資源運用：

在火箭產業中(在美國這一種成熟產業結構中)，一般人習慣就是找相關有經驗的承包商：

液態燃料槽找洛克希德馬丁公司、結構找諾斯洛普格魯曼公司、引擎找Aerojet 公司及

航電系統找 Draper 公司等諸如此類的。但當你開公司找這些高價的承包商合作時，

相關風險是比較低，但也不用三年，你公司的財務就會出問題了。所以在公司財務與

產品成本掌控上，就得要有一定的斤兩評估...不過，這些都是在美國這一種自由開放

市場裡，才可以這麼玩的...以前我們在學校要搞個小火箭，你說你可以隨便去哪個

化學工程行或是坊間哪家公司就可以提供既成熟又穩定的火箭燃料？我們最後還不是

得透過管道找軍方協助。要不然你就得反覆自行想辦法，風險既高財務成本也難以

掌控。那就更不用說：去哪裡找個空矌的地方讓你肆無忌憚的炸火箭的？

所以有些產業環境自己也要懂得評估分析的。就像SpaceX 要發射時，才發現就連

在美國這種國家裡，還是有許多嚴苛的法條與規範，也不准火箭飛越美國本土，那你

又想藉助地球自轉所產生的優勢，所以像加州空軍基地你就不能用，東岸的佛羅里達

州的卡那維爾角是NASA 既有的場域...所以SpaceX 才被迫去太平洋中間找發射場啊。

這個問題如果在我們台灣呢？所以人家把試驗場設定台東九鵬基地不是沒有道理的啦。

但SpaceX 決定去太平洋中間利用美國陸軍協助發射場時，他們也只花四個月就完成

就完成發射基地的建置，當然這也是整個國家資源可以提供的...所以有時候，你還是

得跟手握資源業者(政府)配合才行，不要老是想跟政府(或競爭對手)對幹，又想要

別人幫你，這樣子是不行的啦。就像你一天到晚抱怨市場奧客...又想一天到晚想

做市場客人的生意，你以為世上的識貨好客人有很多嗎？

SpaceX 第四次發射(最後一次)時，已經財務吃緊了，但為了搶時效，人家美國軍方

願意提供C17 大型運輸機幫你運火箭時，你要不要接受？Musk 還是付了五十萬美元

的運費啊。這也是在美國這種自由市場國家才辦得到啊。

接下來我就整理一下書中提到比較有玩的小故事。

第一次發射前檢查時，航電系統一直發現供電不穩問題。負責的那位土耳其裔的Altan

發現是他所選用的電容規格不符....但在太平洋中間沒有電子材料行，雖然只是美金五元

的東西，但還是得跟一萬公里外，位於明尼蘇達州的DigiKey訂購，但又有時效性的壓迫，

所以整個發射團隊在他卸下PCB 電路板之後，有人從明尼蘇達州緊急訂購運送電容回

加州總公司，而Altan 趕快從太平洋中線飛回加州總公司....就為了一顆電容大費周章。

不過第一次發射時，還是敗在一樣是五美元的零件上面---一顆螺帽。因為在太平洋上

惡劣的氣候環境，你只要發射時間一拖延，整個火箭主體就得承受潮濕又嚴重海鹽

侵蝕。一顆燃料幫浦入口壓力轉換器上的鋁製螺帽失效，造成燃料外洩引爆。

(為什麼不要用不銹鋼製？就是為了節省重量，Musk 認為只要多省一磅重量，就可以

多一磅的商務承載機會，這對移民火星有很重要的指標目的的。)

而在 2007 年的發射失敗是因為第二節火箭的燃料槽有搖晃問題，就是當燃料槽裡的燃料

快速消耗時，有點像馬桶沖水槽那般產生漩渦造成晃動，其實這個問題在事先他們也有

納入風險評估。但是是位於第十一項風險順序...已經排在第十項後了，結果還是造成了。

所以這一本書的最後一個章節標題就是：永遠要做到前十一名的風險清單。

2008 年八月的第三次發射失敗的原因更扯了。因為是航電系統程式中少了一個Delay 

四秒鐘的機制。只要程式中多一道指令：Delay(4000) 就可以避掉的。因為當第一節

火箭要脫離時，其實第一級火箭的燃料管內還有一些殘留氣體，還是會有些許的推力，

這個現象在地球表面地面測試時，不會造成任何影響(他們在地面測試其實也有觀察

到這個現象)。但在太空無重力之下，只要小小推力就有風險，所以第一節火箭脫離時，

就有一股推力往前推的撞擊第二節火箭，造成失事墜落。後面網路上有人整理這三次

失敗的影片。可以觀察一下。所以只要程式裡，當第一節火箭結束時，再多等個四秒鐘

然後在下指令點燃第二節火箭就可以了，就是一行程式指令 Delay(4000)。

第三次發射有三件酬載物，分別為軍用、民用及商用三大業務營運領域客戶：

空軍的一枚Trailblazer 衛星、NASA 的兩顆小衛星及幾位有錢、知名人士的骨灰。

沒錯，就是骨灰，其中一位還是原版"星艦奇航記"飾演工程師的James Doohan---

雖然在演藝生涯扮演太空飛行先驅，卻沒有實際上過太空，現在死後終於有機會

上太空了，但還是因為發射失敗，有突破一下終極邊疆；不再生前而在死後，

不是永恆而是暫時的進入太空....

從第三次發射失敗到第四次發射，也是Musk 給團隊最後一次機會，因為公司已經沒錢

可以有五次發射機會了，只用了八個禮拜，從公司內的一些剩餘備料湊出來的第四枚

火箭，在2008 年的九月成功完成火箭升空，並進入預定地球軌道...也正式取得NASA 在

COTS(商業軌道運輸服務，Commercial Orbital Transportation Services )計畫中的十億美元

合約。這是SpaceX 靠自己的力量爭取來的。當然也剛好搭上太空梭意外事件之後，

美國政府(NASA )想找一些太空運補作業的替代方案。

其實在這之前也發生兩件公司業務營運上挑戰的兩件重要事件：一個就是諾斯洛普格魯曼

合併TRW 火箭部門之後，有興訴訟控告SpaceX 偷竊TRW 的火箭設計，(因為火箭動力

系統主管Tom Mueller 就是來自於TRW 公司；另一件就是美國兩大太空航太公司：波音

與洛克希德馬丁公司合併發射業務部門成立了聯合發射聯盟(United Launch Alliance)。

之前那個技術侵權官司還好，後來兩者雙方互撤訴訟，但後者Musk 根本嚥不下這口氣，

這根本是壟斷市場...最後在Musk 與業務主管Gwynne Shotwell 的爭取之下，NASA 願意

已重新開放使用其他公司的簽約流程。結果來了 21 家公司競標 COTS 計畫。

(你想想看：原來美國這種國家竟然有這麼多公司可以競標...標準的自由市場機制)

2006 年三月，NASA 從中篩選出六家入圍者。包括SpaceX 。

但NASA 顧慮的有兩項：SpaceX 的技術品質，因為當年已經有了第一次失敗經驗。

第二就是 Musk 的口袋夠不夠深的支付後續的火箭開發經費....但NASA 還是願意

先撥一筆合約預算給SpaceX ：兩億七千八百萬美金。...不過，你想後來到了 2008 年底

之前，SpaceX 還是差一點財務問題而收攤了。這一點還是在在地說明：

人是英雄，錢是膽，不是你光只要整天搞產品技術開發就可以，如果沒有同時配合

業務擴展行動的話...其實都很難實現你的創業計畫的啦。

而新創公司想靠技術或產品想切入既有市場，都是要靠良好的C/P 值才行，

不要以為自己多行，要把產品賣得多貴才行，只要識貨客人才行？你在想甚麼？

搞火箭，送衛星到太空軌道的這一種技術門檻有多高啊？人家公司要在市場成功

突圍，一開始也是要燒錢後，削價搶客人、市場啊。要不然呢？怎麼做生意啊？

當然也是憑藉著SpaceX 對於火箭發射市場的理想與目標：用品質與價格來完成

民間移民火星計畫，當初美國一家較小型的火箭發射公司飛馬(Pegasus) 的發射成本

約在兩千六百萬元~兩千八百萬元之間。但SpaceX 獵鷹一號對政府與商業客戶報價

一律用一致的價格：六百萬元美金。到了 2010 年獵鷹九號的發射費用是六千萬美元。

但此時已經打趴原本長期依賴歐洲、俄國或中國的發射商業市場，讓整個全球的

火箭發射業務重新回到美國，2020 年時，SpaceX 掌握了全球2/3 的商用衛星發射生意。

為什麼還有1/3 ？那是因為其他營運商不想讓SpaceX 獨佔市場，而故意分散風險，

也只想確保SpaceX 競爭對手不會倒閉而已。

其他工程參考數據：

當初所採用的燃料渦輪幫浦，是由原來 Tom Mueller 在TRW時期配合的供應商：

Barber-Nichols 所共同合作研發的，一開始是重 150 磅，可以產生三千匹馬力。

SpaceX 工程團隊就用他們那一套疊代工程手法不斷的修改設計改進，後來獵鷹九號

Merlin 發動機的渦輪幫浦仍然重六十公斤重左右，但他已經可以產生一萬兩千匹馬力。

Merlin 1A 發動機一開始的推力是 76，000 磅，後來已經發展到 192,000 磅推力了。

...後面的成功後的許多故事就不用我錦上添花了。

以下是網路上有人整理 SpaceX 前幾次發射失敗的影片：

大家也可以參考一下我之前描述的失敗原因。

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這一次我就真的比較用心地藉由SpaceX 的創業故事來說明一些創業的心路歷程。

從中我們也可以看到一家公司也是想以技術為導向的新創公司，但我們也看到

在技術開發以外所面面俱到的人才與各項業務發展面向。

事後諸葛的看別人成功的故事簡單，但換個角度來想：如果當你自己創業或加入

新創公司時，你會想看到一家公司如何從車庫傳奇走向企業經營之道？

難道就只有老闆整天拿著自己技術吹噓自己有多強嗎？還是你發現身邊真的

有一群各行各業的專業菁英們努力的貢獻專長。朝向一個目標明確的產品與

應用市場而努力，全面的掌控著開發時間與控管財務狀況....

回頭再看看 SpaceX 這樣一家新創公司，在已經是一個在航太周邊產業發達的

國度裡，可以很快地聚集人才與周邊上下游產業供應鏈的裡，用一個積極與明確的

企業理想與目標的達成一家世界知名新創公司。

這本書裡沒有太多的企業管理故事或理論。也沒有甚麼太多說教式的創業理論觀點，

就只是從幾位創始員工的生涯發展，與一些心路歷程的故事描述，來闡述著

一個簡單的創業故事，這也是它吸引我的地方。

或許我的讀書心得寫得還不夠精采的話，你也可以去看看這本書，用心體會一下別人

的創業故事。畢竟這樣的公司創業成功歷程已是值得你借鏡的，

為什麼人家 Musk 會成功？個人認為還是在於其正向積極心態的，勇於冒險的精神。

重點就是在於人，這個人的人格特質，不是技術、業務或財務手法多高明等。

最後我再引用一個小故事來結尾：

2010 年時，一位瑞士出生的科學家 Thomas Zurbuchen 在密西根大學教授太空工程

研究生課程時，航空周刊(Aviation Week) 請他撰寫一篇關於航空人才發展文章。

他列舉了他的十位得意門生的出路。令他驚訝的是：其中半數不在產業頂尖公司工作，

而在SpaceX 。他問他這些學生：為什麼會去SpaceX 上班？(那時獵鷹九號還沒成功)

他們的回答是：雖然很多人被減薪，但他們相信那是他們的使命。

Musk 的個人魅力？SpaceX 如何以啟發性目標贏得人才爭奪戰。

Zurbuchen 相信人才會勝過經驗，企業文化會勝過遺產。在航太業裡(我認為每個成熟

行業裡都普遍存在這個現象) 官僚體系、規則和病態地畏懼失敗經常會"毒化"職場。

他這篇文章，當然也在業界引起許多不滿，也稱他不懂這行業，是不是也喝了SpaceX

的迷湯之類的。當然當他在其他學校裡也有遇到其他有相同觀察的老師：

SpaceX 帶給許多學生啟發：創新的自由和快速進行的資源吸引了世上最好的工程師。

這篇文章後來被Musk 留意到了，他請 Zurbuchen 來 SpaceX 參觀聊天 ....

結果一陣客套話聊天的最後，Musk 提了一個問題：另外五個學生是誰？

Zurbuchen 才發現：這是會談的重點不是他自己，而是Musk 還想延攬這五位學生。

這個就是一個成功老闆的積極正向心態。

再一次強調：企業要成功，首要的因素就是老闆的心胸與心態。絕對是人的因素。

分享各位年輕學子們。加油吧！