產學觀點？！

每次看到這一種新聞評論總有一股『狗吠火車』的感覺。

當然啊...教授跟外商公司主管基本上也都是領薪水的受薪階級，可能也沒辦法多體諒

為大老闆的辛勞啊。這些老闆基本上也都是商人，唯利是圖是他們的天職。

當然也是他們的社會責任，所以當他們決定堅守 3%，5% 的毛利時...

就已經展現他們背水一戰的決心了，要不然就不會一路加碼投資大陸加工廠，

前進大西北。他們今天所做的一切的決定也都是為了三、五年後作準備啊。

所以大家就不要懷疑這些領導人的企圖心與他們的領導力了。

重點還是讓那些未來有機會或是涉世未深的新一代可以完全擺脫這一切包袱。

重新定位，重新出發吧...否則，您可以參考以下另一篇報導，許多企業

改造其實都有他時效性的，那這些產學專家就要想一下：以目前這些企業來說：

還有機會嗎？！因為您們專家所說的一切難道這些老闆不懂嗎？！

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產學觀點／柯承恩：放棄低毛利率思維

【經濟日報╱記者邱子瑜】 2011.09.20 05:24 am

台灣大學管理學院教授柯承恩表示，社會長期投資科技硬體製造業的結果，使台廠在成本、效率有優勢，可是這個供應鏈創造的價值卻越來越低。企業求轉型，領導人是關鍵，要有企圖心、領導力並下定決心，「未來毛利率不能只有3%、5%。」 惠普對經營PC業務遲疑，引發台廠變革思維；柯承恩認為，科技業典範正移轉，生產價值從硬體移轉到軟體、籌組系統，一個社會若再投資那麼多優秀人力、龐大財力在低利潤產業，未來何在？ 他表示，任何產業重大轉型都要有決心，不能反覆不定，2006年飛利浦退出半導體業，決意賣掉台積電股票，正代表方向一致、破釜沉舟的決心。企業沒有背水一戰的心情，不會成功。他強調，企業主要有企圖心，今天定的方向是為三、五年後準備，若一邊想提升價值，一邊卻抱著3%、4%的低毛利率不放，轉型恐會遇到極大困難。 【2011/09/20 經濟日報】

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產學觀點／于弘鼎：軟硬整合勢不可擋

【經濟日報╱記者曾仁凱】 2011.09.20 05:24 am

「PC產業傳產化」，可能重擊台灣科技產業。台灣IBM 總經理于弘鼎認為，台灣政府和企業應換個腦袋，因為「軟硬整合」的科技大勢已擋不住，台灣必須把更多的資源配置，從硬體轉移到軟體身上。 IBM是PC的發明者之一，2004年將PC部門出售給聯想，從科技硬體廠搖身變成科技服務商，被視為現代科技廠商的轉型典範。于弘鼎說，包括惠普（HP）最近考慮分拆PC部門，有愈來愈多歐美資訊科技（IT）大廠都在學IBM轉型，代表IBM當初的眼光是對的。 這幾年，蘋果「軟硬整合」的模式讓全球科技業面臨重新洗牌，硬體只是工具，幫助客戶達到需求，軟體和內容才是目的，如果台灣還是繼續聚焦在硬體開發，前途堪慮。 他觀察，台灣過去以科技硬體創造經濟高峰，硬體對台灣太重要、聲音太大，因此容易淹沒掉周邊的軟體、服務業等其他發展。但時代正在改變，政府應該要擬定更清楚的產業政策，例如透過稅收優惠等方式，強化台灣的「軟實力」。而且速度一定要快，因為大陸等新興國家很快就會追上。 于弘鼎強調轉型的當下絕對是痛苦的，90年代的IBM 也有很多主管相繼離職，公司氣氛低迷，但因為危機存亡，大家的決心都很強。所以轉型第一步就是決心。 【2011/09/20 經濟日報】 ----------------------------- 台廠升級 要做PC不死鳥 【經濟日報╱記者 曾仁凱】 2011.09.20 05:24 am   iPad平板電腦狂潮來襲，全球兩大PC品牌，宏碁第二季出現史上最大虧損，惠普（HP）一度考慮退出PC市場，引發PC末日的預言再起。 長久以來，台灣科技產業隨著PC一同茁壯，彼此高度連動，惠普董事長藍恩說，PC像是日用品，量大但利潤低，意味著「PC產業傳產化」。台灣科技業的下一步該何去何從？本報以IBM成功轉型的經驗，來看惠普與其他科技品牌大廠的發展方向，在產業典範轉移的過程中，維持企業的最佳競爭力。 惠普（HP）個人系統事業部門是否分拆尚未定案，但投入發展雲端等軟體事業目標不變，有如複製之前IBM轉型之歷程，牽動台灣科技廠商也來到轉變的十字路口。在後PC時代，科技業將面臨「PC產業不死，但走入傳產化」的新挑戰。 惠普的轉型被形容為「IBM化」，IBM成功的經營策略已成為歐美資訊大廠爭相仿效的對象，未來科技業者要擁抱黃金十年，可以參考IBM的三大經營特徵，即「吃軟不吃硬」、「無形勝有形」、「商用贏消費」。 惠普身為全球PC龍頭，卻在PC市場上面臨瓶頸，這其實早已有跡可尋，惠普前執行長菲奧莉娜（Carly Fiorina） 曾在自傳「勇敢抉擇」中提到，2002年時，惠普就曾考慮分拆甚至出售PC部門，只是擔心衝擊到公司另一隻金雞母－印表機業務而作罷。 吃軟不吃硬 宏碁創辦人施振榮鐵口直斷，早在一年多前，他就認為PC的利潤愈來愈低，對於美國廠商而言，PC硬體成為「食之無味的雞肋」，東西方企業的經營思維大不同，由於美國廠商不做這麼低利潤的生意，他預言美國PC廠商總有一天會棄守市場，就像十多年前美國電視品牌逐漸消失。 因此IBM率先發展「吃軟不吃硬」的策略，最重要的轉折，即是於2004年把PC部門出售給大陸聯想電腦（Lenovo）。IBM是PC的發明者之一，卻受到廉價PC的興起，在90年期初期發生鉅額虧損，幾乎瀕臨破產邊緣。後來在前執行長葛斯納（Louis V. Gerstner） 帶領下，處分掉不具競爭力的部門，才讓大象輕快地跳起舞來。 延續葛斯納路線，IBM現任執行長帕米沙諾（Sam Palmisano）在過去十年間，一手賣掉IBM的PC、電腦硬碟、印表機等硬體事業。另一方面則天價收購知名顧問公司PwC、以及超過100家軟體公司。 IBM從一家以硬體為導向的公司，蛻變為融合硬體、軟體與服務的「科技服務企業」，目前軟體與服務部門，合計包辦公司逾八成營收，傳統硬體部門占營收比重只剩下18% ，完全跳脫外界對於科技公司的刻板印象。 惠普之前決定以約100億美元收購英國「軟體」公司Autonomy，更加印證「吃軟不吃硬」成為美國IT企業的新顯學。 透析科技化的過程中，硬體其實只是工具，軟體才是目的。蘋果雖然以iPod、iPhone、iPad大行其道，但背後的致勝關鍵，卻是iTunes和App store裡頭的軟體內容。 無形勝有形 其次，創意、專利等無形資產，價值遠高過看得到的機器設備，「無形勝有形」。IBM 研究中心舉世聞名，每年投資在研發工作的金額高達60億美元（約新台幣1,740億元） ，相當於台灣政府總預算的10%，總共已孕育出五位諾貝爾獎得主。 葛斯納在回憶錄「誰說大象不會跳舞」中曾經提到，IBM 研究室每年發明許多技術，很多都躺在實驗室，因為擔心授權給其他人使用會拿石頭砸自己的腳。 他獨排眾議，認為專利可以領導科技業走向，進一步制定業界標準，收取權利金。如今專利權利金已成為IBM每年營收的重要一塊大餅，而且毛利率超高。對照蘋果、宏達電、Google、三星等科技大廠積極充實專利彈藥庫，「專利大戰」一觸即發，IBM經營眼光獨到。 商用贏消費 第三，「商用勝消費」的趨勢浮現，隨著亞洲崛起，「美國第一等於世界第一」的時代已告終結，惠普、戴爾等美國廠商的主場優勢不再。當大陸從世界工廠搖身變成世界市場，挾著13億人口，未來除了蘋果等少數以差異化突圍的歐美廠商外，亞洲消費品牌將取得更高的發言權。 有別於消費型科技產品著重經濟規模的競爭，「以量取勝」；商用市場著重「客製化」，滿足客戶不同需求，可以獲得更高的利潤。 放眼IBM、惠普、甲骨文（Oracle）、思科（Cisco）等所有美國科技大廠，幾乎都把焦點放在商用市場，顯示「商用贏消費」，惠普此次轉型，被解讀是對消費科技產品市場的興趣降低。 市場還很大 台灣廠商也不必過分驚慌，因為「PC產業不死，只是傳產化」。 傳產化指的是一個產業步入成熟，雖然市場高成長不再，但產業競爭趨於穩定、價格廝殺也緩和下來，利潤反而更好，就像最近NB代工產業的毛利率出現止跌跡象。 惠普的轉型，其實就是產業升級的自然過程。施振榮說，新興市場快速崛起，PC每年仍有很大市場規模，是值得繼續經營的領域，宏碁、華碩、聯想等華人品牌可望從中得利。 【2011/09/20 經濟日報】 ------------------------------- 五個理由 惠普恐畫虎類犬 【經濟日報╱編譯 林聰毅】 2011.09.20 05:24 am   惠普想仿效IBM從硬體製造商轉型為軟體及服務供應商，執行長亞帕瑟克雖已看到後PC時代的潮流所趨，但恐怕為時已晚。 許多人難免會拿亞帕瑟克與當年的IBM執行長葛斯納比較，例如都是新執行長上任、都想改造公司、甩脫低毛利部門、在某些策略上押注，以及營運的大規模轉型。 但知名科技網站ZDNet總編輯狄格南（Larry Dignan）說，由於時空背景及產業發展已大不相同，惠普恐怕不易複製IBM當年的成功模式。主要理由如下： 一、時不我予。儘管亞帕瑟克強調惠普的轉型並非一蹴可幾，但他能否有十年時間讓惠普改頭換面，仍是未知之數。 葛斯納花了近十年工夫才將IBM改造完成；亞帕瑟克上任僅九個月，有好幾季未能達成財報目標，且在短短幾個月內不斷修改經營策略。 相較於葛斯納當年讓IBM徹底脫胎換骨，兩者的時空背景已大不相同，惠普股東的耐心可能不及當年的IBM。 二、葛斯納接掌IBM之初，公司簡直是亂成一團，當時確有考慮聲請破產的聲音，外界也認為IBM應會拆解。葛斯納別無他路可選，只能勇往直前。 賀德主持下的惠普，財報數字都很漂亮，但賀德的撙節措施已為惠普埋下沒落的種子。賀德大砍服務事業的成本，導致人才出走，惠普已在高階顧問業缺席，亞帕瑟克只是在收拾殘局，然而亞帕瑟克就是無法討華爾街歡心，換言之，亞帕瑟克能揮灑與施展的空間遠不如當年的葛斯納。 三、IBM是以緩步漸進方式打造軟體事業，避免大刀闊斧所產生的衝擊；但惠普勢須採取迎頭趕上的策略，因為許多想要併購的目標早已被IBM及甲骨文捷足先登，因此惠普可能須多付點錢才能搶到像Autonomy這類軟體公司。 相對於惠普大手筆的高調作風，戴爾早已悄悄輕易吃下一些軟體及服務公司。惠普忽視軟體太久了。 四、IBM進軍服務業時，這個領域還沒有太多競爭者。IBM在2002年巧妙地進行一次科技與顧問的異業結合，買下PwC的顧問部門，一舉改變了服務業的競賽樣貌。 亞帕瑟克的惠普雖然也有服務部門（前身為EDS），但他坦承，惠普須鎖定更高階的對象。若按照IBM的劇本，惠普可能得玩大一點，例如買下埃哲森（Accenture）。問題是，惠普才剛在Autonomy砸下100億美元。惠普的服務部門要扭轉劣勢，可能需要好幾季時間。 五、研發領域嚴重落後。過去幾年來IBM花在研發的經費約占營收6%，且已有能力將研發成果變成產品及服務。但在賀德主持期間，惠普的研發費用降至營收的2%至3%。 亞帕瑟克正在恢復研發投資，卻苦於缺乏財務彈性。況且，研發投資可能需數年時間才會看到成果。正如之前所強調，亞帕瑟克真的沒有太多時間了。 【2011/09/20 經濟日報】