接班與傳承--- 工程師讀史

這兩本歷史書籍是我早在今年暑假時就買入閱讀的...最近才陸續看完。

當然在看這兩本書時，國內高科技業也陸續發生了關於接班問題的議題。

而這兩本歷史書籍是哪兩本呢？我當然要以圖為證：

背景呢？當然就是要以我們專業的高科技電路圖啊、電路版啊...這些東西。

這樣子才能真正凸顯所謂的"工程師讀史"的這一件事！！

第一本就是中國應該是真正平民皇帝：明太祖朱元璋的書。

他花大約十幾年的時間就從一個社會階層最低階的百姓，躍居全國地位最高的皇帝！

他的故事我想百年後，還是許多後生晚輩會不斷拿出來咀嚼與反覆複習的故事。

第二本呢？就是朱元璋的第四個兒子---明成祖朱棣。

雖然他們是父子，但是在他們之間卻不是照著原本的接班計畫走的故事。

但是結果看到的是好的接班結果，我想這大概最能凸顯所謂的接班與傳承的問題。

工程師讀史可以讓我們這些搞工程的，可以用另一種眼光來解讀一些現實問題：

有時啦～讀別人的故事或看別人講故事很容易，但要自己下去寫故事或創造故事，

又是另一回事：這是我從上一篇返鄉鮭魚所引起迴響的感觸。

讀歷史有很多人都很容易去注意到別人成功的故事，當然這也是每個朝代，當朝

史官常幹的事，因為歌功頌德的誰不喜歡...您說：明成祖會說自己的靖難是光明正大？

當朝的史官或史書資料會很客觀的剖析是非成敗？！所以啦...延伸到最後，

我們每每在看這些歷史故事時，往往都會把這些成功偉大的事蹟也放大解讀。

也都把他當作正面的勵志典範.....至於那些敗者為寇的，就不屑而鄙之。

您在市面上會看到許多這類的歷史書籍會擺在企業管理或是勵志那一類的書架上。

像什麼唐太宗的貞觀之治啊、什麼成吉思汗...或是什麼康熙，乾隆盛世啊等等。

但慢慢的～上了年紀的我，卻越來越喜歡看比較負面的歷史，像目前我已經

在讀另一本：宋朝的靖康之難。解讀中國最積弱的一個朝代....

講實在的：歷史偉大成就的背後，有很多是天時地利人和，往往是可遇不可求，

甚至還會被渲染成神蹟，所以真正要複製歷史成功偉業，真的很難。

但如果要從負面去解讀每一段衰亡的朝代或是慘痛的歷史故事，還真的蠻容易

可以找到相似雷同之處。不管是幾百年前或是幾千年前...讀起來還真的似曾相識。

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所有歷代故事無非就繞在皇位繼承與國家經營管理制度優劣成敗上。

您說：這些問題經由幾百年或幾千年的演進，難道沒有比較好的結果嗎？

您說帝王君權專制不好嗎？！民主憲政就比較符合人民大眾的需求嗎？

帝王君權專制在歷史上也有其輝煌的成就，演變成民主憲政這幾百年，

甚至對於幾十年的現代國家來說就比較好嗎？以歷史洪流來說：民主憲政

還需要一段演變的過程，以相對歷史更久遠的極權專制政治來說。

您看最近的泰國政局，人民是獨尊泰皇，反而就因民主憲政而紛擾不已。

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回到標題，您說：真的要在這些企業或現代許多接班與傳承相關議題去

找出答案嗎？其實，答案早在幾百年前，甚至一兩千年前就已經告訴您答案了。

所以啦～這些報章雜誌都會剖析的面面俱到，也根本不需要我們在此畫龍點睛的！

關於這個問題，為什麼要提到這兩本書，因為書中這一對父子大概就是最經典的

接班與傳承故事。老爸為了接班花了多少心思...當兒子後來也的確完成傳承的

歷史責任，但是老天給他們開了一個玩笑：因為原來劇本都不是他們原來

設想得到的！當然～偉大的老爸不知道這一件事，當然幹兒子，也死後大概

也不知道如何去面對他在天之靈的老爸。所以有人就開玩笑說：那就乾脆

葬遠一點好了...從明成祖後，所有明朝皇帝全都葬在北方。

不管當代當權者如何思索或規劃接班問題，終究還是會蒙主寵召的～

這一對父子都算是很出色的國家領導著，也都算幹了蠻久的皇帝，所以

他們都有充足的時間來規劃與安排接班問題...但好笑的是：最後的接班

結果都不是很好，明太祖的繼承者只幹了三年多...明成祖的繼承者還幹不到一年！

但是後來實際接班的～反而還好一點。所以啦～這些媒體或報章雜誌的

是不是也太過於捕風捉影了，或許...等到真的那位明主出現時，我們才知道說：

喔～原來驀然回首闌珊處啊。

當然啊～人活著就是喜歡Enjoy 那一種追逐權力慾望的過程，不管演戲或看戲的。

但很重要的還是老話一句：要從歷史看到未來成功的典範，很難！

但要從過去失敗的經驗看到歷史重演--- 真的很容易。

只是您自己會不會從歷史裡去找答案而已。工程師們有空還是多讀史。

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接班人計畫是台灣企業的痛！

‧卓越 2013/12/12

接班，是歷代帝王學最重要又最隱晦避談的議題，但接班不只是霸主的功課，候選人也要有不輸上位者的手段。

【撰文／楊婷婷】 接班，是歷代帝王學最重要又最隱晦避談的議題，但接班不只是霸主的功課，候選人也要有不輸上位者的手段。看看對岸歷任接班人，自鄧小平開始哪個不是驚濤駭浪，才幹夠嗎？血統重要嗎？老將走後，台灣企業也將面臨存亡關鍵。 老將披掛回戰場 絕非巧合 施振榮的接班布局策略，讓宏碁成了模範生，豈料交棒後不僅宏碁在全球前五大PC品牌廠中，市占率節節敗退。（本刊資料室） 一個永續經營的企業除了要徵選出合適的員工，最重要的就是培育與留住人才；台灣就業市場出現兩個很有趣的現象：一、普遍缺乏接班人培養意識，二、家族傳統特質。 宏碁集團 二○○四年底，宏碁集團創辦人施振榮自第一線退休，交由王振堂率領，誓言拿下全球筆電第一。施振榮的接班布局策略，讓宏碁成了模範生，豈料交棒後不僅宏碁在全球前五大PC品牌廠中，市占率節節敗退，第三季稅後淨損大增至一三一億元，股價更是創歷史新低，跌至一六‧九塊，股民痛罵：「比假油騙更大」！ 其實施振榮也知道王接班的難處，他為此先排除了障礙，即為比接班人還要長一輩的元老們，包括自己。在他眼中，王很有執行力，也很實在，但精明如王振堂也犯了錯，近古稀之年的施振榮只好再披戰袍主導變革，直到完成「三造宏碁」。 台積電 二○○五年台積電董事長張忠謀把ＣＥＯ棒子交給培養十年的子弟兵蔡力行，蔡不負眾望繳出漂亮成績單，但兩人關係在金融海嘯後生變，張忠謀旋即於七十八歲復出。張老這一步棋雖震撼科技圈，但下得漂亮，讓台積電重新恢復榮景。 算一算重新掌舵時間已四年，張忠謀鬆口最快明年交棒，三位ＣＥＯ人選為共同營運長，這個夢幻團隊可說是業界創舉。蔣尚義、劉德音、魏哲家性情都偏溫和，張老的第二次交棒，似乎做了一個與自己互補非同質的選擇。但張老仍強調只是交出執行長棒子，董事長位置還是歸他，要讓接班人知道，誰，才是台積電老大。 統一集團 統一企業集團近年最大改變是「年輕化」，遵照六十歲退居幕後、六十五歲退休制度，多位戰功彪炳的老臣至今年陸續退休，高階經營團隊幾乎全換上新世代。董事長高清愿也啟動世代交替，交棒女婿羅智先，統一正式告別充分授權又充滿人情味的時代，迎接羅智先強調績效，因材適所、人盡其才的美式風格。 食安風暴越演越烈，羅智先在這個非常時期接任董事長更顯任重道遠。回顧過往，他並非處理食安事件菜鳥，今年年中統一布丁、冰淇淋因捲入「工業原料」風波下架；食品界的龍頭將扮演何種楷模，將是羅接棒後首要面臨的關鍵考驗。 全球ＣＥＯ趨年輕化 台灣卻是老人治國 中國前一百大上市公司ＣＥＯ平均上任年齡四十六歲，百大企業中只有三位ＣＥＯ是原始創辦人；美國前三百大企業ＣＥＯ年齡在六十歲以上僅剩二七％，五十歲以下比例則上升到一九％；印度這五年各公司執行長年紀平均下降九歲。 當全球ＣＥＯ都趨向年輕化時，台灣企業卻仍停留在老人治國。據中華徵信所研究，台灣百大集團ＣＥＯ中，超過六成大於六十歲，近二成超過七十歲，四十歲以下的執行長僅有一成，讓人不禁擔憂這些企業主真的準備好傳承了嗎？ 老，不全然是台灣企業的問題，真正的危機在於這些年邁的執行長們並沒有實質而完整的接班計劃。去年一○四人力銀行發表一份「台灣接班人企劃」，點出台灣企業花了很多冤枉錢與冤枉路去做一個不了解自己產業狀況的招募策略，所以人來就跑，遑論培育與傳承。 年輕一代默許的掠奪 台灣企業正處轉型階段，以前將人稱作「費用」，但現在則是要把人當作「資產」，實踐的企業主卻少之又少。把員工當成費用的情況之下，我們突然發現，原來董事長是會老的。 看看現在雜誌封面、媒體上出現的企業龍頭，哪一個歲數不是六十以上？我們永遠看不到這間公司的ＣＥＯ、技術總監長什麼樣子，或是這家財務長有多優秀，這家行銷有多棒，我們看到的好像都是董事長的光環。 其實企業不該是這個樣子，而是董事長或ＣＥＯ去整合或招募了一堆很優秀的人才來公司做貢獻，讓企業有機會成長。當我們看到有些優秀的品牌企業，已經提早為了避免上述狀況安排好接班人，這是好的一面，但遺憾的是認知的時間還是太晚。 站在年輕人角度來想，我們默許這種狀況出現，因為老闆較資深，而資深的老闆也認為自己有責任和義務要帶著大家往前衝，卻忽略了永遠必須要找比自己更優秀的人才，組織才會繼續成長，不然就會像俄羅斯娃娃，底下的人永遠比上一層少三○％。 此外，台灣企業也面臨第二代無法上手窘境；台灣的接班有別於歐美，除傳承經營權，第一代還多了遺產規劃責任，就是讓股權穩定。最有名的例子就是新光吳東進、台新吳東亮、新纖吳東昇兩次為爭產大吵出手，削弱了集團實力，導致新光金與台新金的市值，自此之後遠輸給國泰金和富邦金。 接班難　交棒更難 「老兵不死，只是凋零」，但還是有老將連「凋零」都不願意。台灣現在最大的問題除了接班人策略很差，還有企業老闆最常說的：「想當年」。他們常回想隻手打拼天下情景，所以也用同樣的條件去要求底下的人，卻忽略了企業遭遇到的環境時常都在改變，例如消費者的喜惡、競爭者的興衰、新進者的實力等。 阿里巴巴ＣＥＯ長馬雲曾說：「台灣沒希望了，七、八十歲的人還在談創新。」一次餐桌上，有批年紀很大的企業家，頭髮都很白了，每個人都大談創新，怎麼創新？他們不相信年輕人比他們更會創新，那災難就出現了，他們應該是盡全力去幫助年輕人，建平台扶持、幫助他們創新。 在環境變化性低的情況下，接班者只要能發揮良好的協調能力維持組織運作即可，反之，若接班者只是想利用微調就維持住企業競爭力，那麼非常可能就會慘遭滑鐵盧，宏碁就是最好的例子。 「經驗」是一把雙面刃，會對事情熟練，但也會妨礙變革，而且創新的方式大多得投入比以前更高成本的賭博，一○四人力銀行公共事務處協理陳力孑問：「假設手上只有十張牌，你是老闆，業務大將跟了你十年，敢不放手讓他繼續把賭局玩下去？那些大老闆不敢，因為手上是一千億啊」！ 奇異（GE）前執行長傑克．威爾許曾經說：「上任第一天，就開始在尋獵接班人；在任時最重要的工作，也是尋找、培養接班人」。 三十歲要經過哪些歷練，三十五歲要到什麼位置，四十歲底下有幾個人成為他的團隊，過程長達幾十年。國外是計畫性的管理，讓公司透過這些有能力者永續經營，台灣呢？ 這個例子不是告訴我們要做一個ＣＥＯ會有多失少壓力，而是這間企業多有海量與管理的原則去找到對的人，台灣企業確實少了這個管理的能力。 接班人永遠都不會做好準備 看到現在大企業董事長紛紛回鍋，同輩卻在頤養天年，原因就在過去的三十年太重視不同產業的代工或是發展過程；追求每一年的訂單，似乎很少停下腳步來看台灣未來企業發展長什麼樣子，也忘記培養持續帶領這些企業往前衝的接班人。 其實，我們應該對這些戰場老將願意重披戰袍保持鼓勵的態度，至少他們受到很大的教訓。現在媒體大多以「老驥伏櫪」來形容，其實有可能在扼殺一個霸主願意交棒的意念；也許是因為找不到第二個人選，又或著是大環境的變故，我們該觀察的是為什麼沒有第二個人選？而不是在一旁搧風點火。 當絕大部分的人觀點都認為「老驥伏櫪」是一件好笑的事情時候，永遠都有它背後辛酸的故事。老企業透過實務的發生，才有血淚的進步，其他企業也會警惕到嚴重性，提早做好接班人安排計畫。 很多人會問，接班人準備好了嗎？其實他們永遠都不會做好準備，只能說可能做好六、七○％的準備，贏的機會相對於其他人比較高。從二十人的單位到兩百人，甚至掌管幾十萬人，每一級別要秉持的心態與眼界跳級很大，所有當下的決策都是誰的成功機率比較高，而不是他是否能夠成功的完成接班過程。 接班人計畫是台灣企業的痛，台灣有九○％是中小型企業，我們的角度是中小型企業規模持續的開創，做永續性的經營，倘若缺乏接班新血，僅靠老將在沙場中不斷地奮鬥，不久後恐怕就會讓經營多年的企業在短期內致命。 【完整內容請見《卓越》月刊2013年12月號】 --- >>>>>>>>>>>> >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> >>>>>>>>>>>> 以下是另一篇有提到傳統產業的接班問題。 就自行連結去看...說真的啦，這一本雜誌以前我就不是很喜歡，因為他們就是 喜歡錦上添花的...我都有點懷疑他們根本不是在報導什麼產業，根本就是幫券商抬轎的， 以前我不是拿我朋友開玩笑說過嗎？為什麼會改看水果週刊呢？因為他說： 看這一種週刊只會花幾十塊，但看別的週刊會花幾十萬元...講的就是這一種週刊啦！ （所以啦～看報章雜誌去投資買股票的...最傻！但始作俑者就是這些雜誌的主編...！） 當然啊～他們最近也跌了一跤。只是剛剛好～讓他們自己要懂得自我反省一下。 接不了班的第二代　毀滅台灣中小企業