彼得原理：為何上司總是無能？（轉載）

在中國人傳統觀念裡，官大學問大。對於公司組織來說：您如何讓有研發技術的人，

可以安身立命的為公司效力？！....好像很不容易，因為在同儕之間也會產生排擠與猜忌，

所以，這些理論與學理看來對於一些高科技公司也好像沒什麼啟發作用？

甚至我說過了：還有公司還反向操作，利用升官之際，把您功夫給廢了...

避免他日投效敵營，為自己塑造潛在威脅，所以，許多聰明的工程師就會主動提前跳槽，

避免陷入升遷之後，因績效不彰而武功盡廢，作繭自縛...讓自己陷入生涯規劃迷失。

所以，如果有一天您因技術卓越而升遷，不要太高興...因為彼得定理跟您說：

有朝一日終究您會高高的從雲端摔落的。....好像宏碁的蘭奇就是如此。

所謂勝不勝任自己那個職位？！也好像也不是您自己可以定義的。對不對？！

"...勞倫斯‧彼得（Laurence J. Peter）於1969年出版的「彼得原理」一書
就發現了，也就是人們會因為自己的能力特質限制，升遷到一個無法勝任的位置就停
住了，導致穩定組織中到處充滿不適任的人。...."

這就是很多大公司、老企業很容易出現的人事包袱問題。也沒什麼好意外的。

人家專家早在40 幾年前就已經探討發現了。

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PS:  以下兩則新聞...如果依照各公司對外的說法的話，這麼好的位置，這好麼好機會，

為什麼還要頻頻換將呢？！大家心知肚明！

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矽創敦南 總座換人

【經濟日報╱記者曾仁凱／台北報導】 2011.05.20 04:28 am

半導體業昨（19）日高層人事變動頻傳，剛開完股東會的面板驅動IC廠矽創（8016）宣布，總經理李盛樞轉任執行長室顧問，總座職缺由董事長毛穎文兼任。 敦南（5303）昨天也發布高層人事異動，總經理陳健志因個人因素辭職，公司找來前Fairchild半導體總經理郭裕亮接任。.... ---- 蔡明介親上火線督軍200天 聯發科高層大換血 華夏經緯網   2011-05-18 11:11:36   4月29日，聯發科在對手展訊坐大之後，第一次交出第一季財務季報成績單。聯發科營收較去年同期下滑 39％；第一季毛利由去年同期185億4000萬元，掉到91億8000萬元，營業凈利較去年同期下滑70％，唯一 的好消息是，總經理謝清江表示，公司毛利率將趨穩，打破連6季下滑局面。消息一齣，瑞信、大和等外資紛紛上調聯發科 目標價。     但聯發科的挑戰，其實才剛開始。這200天中，蔡明介面臨的是人才和市場兩大挑戰。從季報來看，蔡明介經 歷了一場苦戰。     考驗連連！流失三大將，市場被瓜分     從去年10月18日，聯發科原手機事業部負責人、第二事業 群總經理徐至強離職。     去年底，因為產品決策失誤和競爭對手展訊崛起，蔡明介不得不親自“回陣督軍”，和對手展開苦戰。     培養了5、6年的人才，在這場激戰中紛紛流失。今年初，原先負責聯發科最重要山寨機事業，無線通訊事業一部總經理袁帝文傳出倦勤，現轉任總經理特助。負 責大陸市場的大將，中國分公司總經理林彥璋，4月底也以身體欠佳為由 離職。     包括徐至強在內，200天聯發科換了三個總經理，再加上去 年底離職的財務長喻銘鐸，和人力資源處處長陳家忠，聯發科在人才上罕見的出現大幅異動。聯發科中 國區總經理呂向正證實了這些異動消息。 ....

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彼得原理：為何上司總是無能？

文／王樵一

每一個上班族，心中都擁有一個共同的疑問，那就是：「為何我的上司這麼無能？」

「為何他這麼無能，竟然可以成為我的上司？」沒錯，幾乎每個人都曾在職場上碰過無能的上司。

對於「無能上司」這件事，上班族一般不外認為，一定是這個人很會拍老闆馬屁，亦或者是個笑裡藏刀的小人，再不然就是運氣好，甚至跟老闆有一腿（親戚關係也算有一腿）……。

這些理由都沒有錯，肯定也出現在某些職場，但也不盡然對。比較公允而合理的解釋是，美國學者勞倫斯彼得博士（Dr. Laurence J. Peter，1919~1990）在《彼得原理：為何事情總是搞砸了》一書中所提出「彼得原理」。

當年勞倫斯彼得博士完成《彼得原理：為何事情總是搞砸了》一書後，並不是一開始就被世人當作偉大的定裡看待。彼得在1964年把書稿投給麥格羅希爾出版社時，編輯回覆說：「我覺得這樣一本書不可能賺錢，因此我們對它沒興趣。」

這不是唯一一次的退稿，此後，彼得博士連續被三十家出版社退稿。最後一家出版社以兩千五百美金買下了該書，並印了一萬本。沒人看好這本書，卻在出版第一年就賣出了二十萬本。並且在1970年一整年都高居「紐約時報」暢銷排行榜，後來更被翻譯成三十八國語言出版。

什麼是彼得原理？

彼得原理（The Peter Principle）指的是，在一個層級分明的科層組織中，一個在原有職位上工作表現良好而獲得升遷到更高職位的人，最後將會升遷到他所無法勝任的職位。

科層的無效率：升遷不勝任

根據彼得原理，每個人在職場工作的人，最後都將被升遷到自己能力無法勝任的位置上，然後才停止升遷。那也是為什麼我們總認為自己的主管明明就很無能（或者至少比自己無能），卻能夠待在比我們高的位置上。因為，他們過去都是因為待在自己所能勝任的位置，替公司立下汗馬功勞，進而被升遷。

舉例來說，組織中一個原本專司研發設計的工程師，由於創意不斷，替公司開發出許多賺錢產品。於是，不斷被拔擢，最後在研發部門已經無官可升，董事會便決定將之升為管理職，甚至擁有董事席次。

然而，這個專長研發設計的男人，其實是個不善交際，不懂領導統馭的人。當公司為了滿足組織升遷（以做為獎勵）制度的合理性，而將此男人升遷到他能力所不能及的職位上時，便註定了，他將無法再升遷，無法再替組織做出貢獻，進而出現科層的無效率，從而也壓抑了該名員工的才能與價值。

適才適位：多元發展職階、職銜

彼得原理提醒我們，一個不斷升遷員工， 若學習成長以跟上所升遷後職位的速度太過 緩慢，甚而無法適應新升任的工作時，終將 停滯在其所不能承擔的工作上。

「彼得原理」解釋了人們普遍疑惑卻又不 知原因的「工作不勝任」現象。彼得原理一 方面非常直接的告訴我們，評估自己是否到 了再也無法往上的極限；二方面則是提醒， 可以透過組織編制的調整，避免將員工升遷 至其所無法擔任的職位上。

其實，每一個人都有其專長，也有其侷 限，某些侷限可以透過學習而突破，但某些 不能。對組織來說更重要的是，與其讓某一 個員工學習他所不擅長的，好將其按組織規 定升遷到某種員工不能勝任或不希望從事的 職位上，還不如多元發展組織職階、職銜， 讓每一種才能的員工，都能在自己的工作崗 位上盡力扮演好自己的角色，並獲得相應的 報酬。

例如前面舉例的研發專才，就不要將之升 遷到管理職，較好的作法是設置更完備的研 發部門職銜（職等）與福利，使其可以待在 擅長的領域內工作，且獲得同等尊重。

在《彼得處方》、《彼得計畫》、《彼得金字塔》等書中，彼得博士接連提出了幾種解決升遷不勝任現象的辦法，像是：懂得自我反思、自我提醒、善加利用理性思考，做事以先就取得了解。懂得設定目標方向和計畫，不相信權威，凡事「小題大作」，試圖簡化工作內容，降低科層組織的複雜性，不斷自我充實，積極投入重建科層金字塔等等。重要的是使自己願意並有能力自救，便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。

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盧希鵬@講理專欄 經理人雜誌 2011/05

國立台灣科技大學管理學院院長

銀行中有一個怪制度，就是服務好的行員就會升遷做主管到後面蓋圖章，而服務不好
的行員，因為升不了官，繼續留在第一線服務客戶。結果，在第一線服務客戶的，要
嘛就是沒經驗的新手，不然就是表現不好的老員工，凡是第一線表現良好的員工，就
被調成第二線的主管，從此不再面對員工。

軟體公司好像也是如此，舉凡程式寫得好的程式設計師，就會升任為經理，而程式寫
不好的員工，因為無法升遷，留在基層繼續寫程式。結果，留在基層寫程式的，要嘛
就是新手，不然就是程式寫不好的程式設計師。凡是表現良好的程式設計師，就被調
任成主管。從此不再寫程式。

如果這個現象再發展下去，就是做得傑出的經理，將會升官成副總，不再繼續做經
理。而繼續做經理的，多半是做不好現職而無法升遷的人。這樣下去，一個穩定的組
織，每個位置都是升不上去，或是不適任現職的人。

這個現象早在勞倫斯‧彼得（Laurence J. Peter）於1969年出版的「彼得原理」一書
就發現了，也就是人們會因為自己的能力特質限制，升遷到一個無法勝任的位置就停
住了，導致穩定組織中到處充滿不適任的人。

彼得原理告訴我們，企業不應該以升遷做為獎勵的方式，於是，好的銀行行員可以繼
續做行員，但是待遇需要比照經理。好的程式設計師可以繼續留在基層寫程式，待遇
甚至可以比照副總。如此一來，彼得原理的現象就可以稍微解除。

不過，當經理人所在的組織仍以升遷做為獎勵途徑的話，就要注意每次的升遷，都代
表著自己能力與特質的改變。通常基層員工之所以優秀是因為他注意瑣碎事務的邏輯
關係，但高階主管之所以成功是因為他強調直覺的人際關係。如果升遷後自己的特質
沒有改變，自己可能就是下一個彼得原理的產物。或許，對一個升遷的經理人，要記
住: 「換了位置，一定要換腦袋」。

在組織中，不同階層的人應該有著不同的腦袋。聽說有一位貴婦到一家精品店買東
西，買回去覺得不適合，第二天來退貨，不料基層店員說，我們公司的政策是貨既售
出、概不退還，是不接受退貨的。這位貴婦搞不過這位店員，就大聲嚷嚷說要你們老
闆出來。這位老闆在後台聽見了，一見這位貴婦是大戶，急忙出來，並馬上就改口
說，退，當然退，誰說不可退貨的。這位店員還很生氣的跟老闆說，你怎麼這麼搞不
清楚，你不是才告訴我們不接受退貨的。

誰才是搞不清楚的人?

基層員工的腦袋通常是「搞不清楚的清清楚楚」，搞不清楚的是不知老闆的想法，清
清楚楚的是做事的細節。員工沒有錯，只是搞不清楚為什麼要那麼做。公司有標準作
業程序，但那是應付公司的標準狀況，眼看的就要得罪一位公司重要的客戶，這不是
標準狀況，當然不適用標準作業程序。「搞不清楚的清清楚楚」的人最愛說按規定要
如何。基層經理人應該按制度來做事，只是他們搞不清楚，組織不是為制度而存在，
應該是制度是為企業組織而存在。

當你升遷成中階主管時，你的腦袋就要變成「搞得清楚的清清楚楚」。你要先搞清楚
老闆的想法，再去清清楚楚的做事。如果你凡事按制度來，你就是彼得原理的產物。
中階主管知道，制度不是目的，制度是幫助企業完成使命的工具，當老闆的意見與制
度不一致時，通常改的是制度，而不是老闆的想法。聽起來很狗腿，企業中不正是有
能力又狗腿的人升官嗎?

當你有機會成為高階主管，你就要學習「清清楚楚的搞不清楚」。清清楚楚的是企業
的方向，搞不清楚的是對人對事的細節。高階主管面對的情境常常不是標準狀況，搞
不清楚是給自己留彈性，但是心裡卻是清清楚楚的在盤算。他們知道「難得糊塗」的
重要，得饒人處且饒人，和氣不就生財了嘛。

管理學院就在訓練這三種人，大學生沒有老闆，若不用功讀書，就會成為搞不清楚的
搞不清楚。研究生漸漸知道你的指導教授就是老闆，開始學習取悅老闆，所以畢業後
有機會當中階主管，是清清楚楚的清清楚楚。而EMBA的學生呢? 自己可能就是老闆，
所以學校對EMBA課程的設計可是清清楚楚，對期末的考試呢? 就難得糊塗吧。