2011年5月20日 星期五

彼得原理:為何上司總是無能?(轉載)

在中國人傳統觀念裡,官大學問大。對於公司組織來說:您如何讓有研發技術的人,

可以安身立命的為公司效力?!....好像很不容易,因為在同儕之間也會產生排擠與猜忌,

所以,這些理論與學理看來對於一些高科技公司也好像沒什麼啟發作用?

甚至我說過了:還有公司還反向操作,利用升官之際,把您功夫給廢了...

避免他日投效敵營,為自己塑造潛在威脅,所以,許多聰明的工程師就會主動提前跳槽,

避免陷入升遷之後,因績效不彰而武功盡廢,作繭自縛...讓自己陷入生涯規劃迷失。

所以,如果有一天您因技術卓越而升遷,不要太高興...因為彼得定理跟您說:

有朝一日終究您會高高的從雲端摔落的。....好像宏碁的蘭奇就是如此。

所謂勝不勝任自己那個職位?!也好像也不是您自己可以定義的。對不對?!

"...勞倫斯‧彼得(Laurence J. Peter)於1969年出版的「彼得原理」一書
就發現了,也就是人們會因為自己的能力特質限制,升遷到一個無法勝任的位置就停
住了,導致穩定組織中到處充滿不適任的人。....
"

這就是很多大公司、老企業很容易出現的人事包袱問題。也沒什麼好意外的。

人家專家早在40 幾年前就已經探討發現了。

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PS:  以下兩則新聞...如果依照各公司對外的說法的話,這麼好的位置,這好麼好機會,

為什麼還要頻頻換將呢?!大家心知肚明!

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矽創敦南 總座換人

半導體業昨(19)日高層人事變動頻傳,剛開完股東會的面板驅動IC廠矽創(8016)宣布,總經理李盛樞轉任執行長室顧問,總座職缺由董事長毛穎文兼任。

敦南(5303)昨天也發布高層人事異動,總經理陳健志因個人因素辭職,公司找來前Fairchild半導體總經理郭裕亮接任。....

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蔡明介親上火線督軍200天 聯發科高層大換血

華夏經緯網   2011-05-18 11:11:36  

429日,聯發科在對手展訊坐大之後,第一次交出第一季財務季報成績單。聯發科營收較去年同期下滑 39%;第一季毛利由去年同期1854000萬元,掉到918000萬元,營業凈利較去年同期下滑70%,唯一 的好消息是,總經理謝清江表示,公司毛利率將趨穩,打破連6季下滑局面。消息一齣,瑞信、大和等外資紛紛上調聯發科 目標價。

    但聯發科的挑戰,其實才剛開始。這200天中,蔡明介面臨的是人才和市場兩大挑戰。從季報來看,蔡明介經 歷了一場苦戰。

    考驗連連!流失三大將,市場被瓜分

    從去年1018日,聯發科原手機事業部負責人、第二事業 群總經理徐至強離職

    去年底,因為產品決策失誤和競爭對手展訊崛起,蔡明介不得不親自回陣督軍,和對手展開苦戰。

    培養了56年的人才,在這場激戰中紛紛流失。今年初,原先負責聯發科最重要山寨機事業,無線通訊事業一部總經理袁帝文傳出倦勤,現轉任總經理特助。負 責大陸市場的大將,中國分公司總經理林彥璋,4月底也以身體欠佳為由 離職

    包括徐至強在內,200天聯發科換了三個總經理,再加上去 年底離職的財務長喻銘鐸,和人力資源處處長陳家忠,聯發科在人才上罕見的出現大幅異動。聯發科中 國區總經理呂向正證實了這些異動消息。

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彼得原理:為何上司總是無能?

文/王樵一

每一個上班族,心中都擁有一個共同的疑問,那就是:「為何我的上司這麼無能?」

「為何他這麼無能,竟然可以成為我的上司?」沒錯,幾乎每個人都曾在職場上碰過無能的上司。

對於「無能上司」這件事,上班族一般不外認為,一定是這個人很會拍老闆馬屁,亦或者是個笑裡藏刀的小人,再不然就是運氣好,甚至跟老闆有一腿(親戚關係也算有一腿)……。

這些理由都沒有錯,肯定也出現在某些職場,但也不盡然對。比較公允而合理的解釋是,美國學者勞倫斯彼得博士(Dr. Laurence J. Peter,1919~1990)在《彼得原理:為何事情總是搞砸了》一書中所提出「彼得原理」。

當年勞倫斯彼得博士完成《彼得原理:為何事情總是搞砸了》一書後,並不是一開始就被世人當作偉大的定裡看待。彼得在1964年把書稿投給麥格羅希爾出版社時,編輯回覆說:「我覺得這樣一本書不可能賺錢,因此我們對它沒興趣。」

這不是唯一一次的退稿,此後,彼得博士連續被三十家出版社退稿。最後一家出版社以兩千五百美金買下了該書,並印了一萬本。沒人看好這本書,卻在出版第一年就賣出了二十萬本。並且在1970年一整年都高居「紐約時報」暢銷排行榜,後來更被翻譯成三十八國語言出版。

什麼是彼得原理?

彼得原理(The Peter Principle)指的是,在一個層級分明的科層組織中,一個在原有職位上工作表現良好而獲得升遷到更高職位的人,最後將會升遷到他所無法勝任的職位。

科層的無效率:升遷不勝任

根據彼得原理,每個人在職場工作的人,最後都將被升遷到自己能力無法勝任的位置上,然後才停止升遷。那也是為什麼我們總認為自己的主管明明就很無能(或者至少比自己無能),卻能夠待在比我們高的位置上。因為,他們過去都是因為待在自己所能勝任的位置,替公司立下汗馬功勞,進而被升遷。

舉例來說,組織中一個原本專司研發設計的工程師,由於創意不斷,替公司開發出許多賺錢產品。於是,不斷被拔擢,最後在研發部門已經無官可升,董事會便決定將之升為管理職,甚至擁有董事席次。

然而,這個專長研發設計的男人,其實是個不善交際,不懂領導統馭的人。當公司為了滿足組織升遷(以做為獎勵)制度的合理性,而將此男人升遷到他能力所不能及的職位上時,便註定了,他將無法再升遷,無法再替組織做出貢獻,進而出現科層的無效率,從而也壓抑了該名員工的才能與價值。

適才適位:多元發展職階、職銜

彼得原理提醒我們,一個不斷升遷員工, 若學習成長以跟上所升遷後職位的速度太過 緩慢,甚而無法適應新升任的工作時,終將 停滯在其所不能承擔的工作上。

「彼得原理」解釋了人們普遍疑惑卻又不 知原因的「工作不勝任」現象。彼得原理一 方面非常直接的告訴我們,評估自己是否到 了再也無法往上的極限;二方面則是提醒, 可以透過組織編制的調整,避免將員工升遷 至其所無法擔任的職位上。

其實,每一個人都有其專長,也有其侷 限,某些侷限可以透過學習而突破,但某些 不能。對組織來說更重要的是,與其讓某一 個員工學習他所不擅長的,好將其按組織規 定升遷到某種員工不能勝任或不希望從事的 職位上,還不如多元發展組織職階、職銜, 讓每一種才能的員工,都能在自己的工作崗 位上盡力扮演好自己的角色,並獲得相應的 報酬。

例如前面舉例的研發專才,就不要將之升 遷到管理職,較好的作法是設置更完備的研 發部門職銜(職等)與福利,使其可以待在 擅長的領域內工作,且獲得同等尊重。

在《彼得處方》、《彼得計畫》、《彼得金字塔》等書中,彼得博士接連提出了幾種解決升遷不勝任現象的辦法,像是:懂得自我反思、自我提醒、善加利用理性思考,做事以先就取得了解。懂得設定目標方向和計畫,不相信權威,凡事「小題大作」,試圖簡化工作內容,降低科層組織的複雜性,不斷自我充實,積極投入重建科層金字塔等等。重要的是使自己願意並有能力自救,便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。

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盧希鵬@講理專欄 經理人雜誌 2011/05

國立台灣科技大學管理學院院長

銀行中有一個怪制度,就是服務好的行員就會升遷做主管到後面蓋圖章,而服務不好
的行員,因為升不了官,繼續留在第一線服務客戶。結果,在第一線服務客戶的,要
嘛就是沒經驗的新手,不然就是表現不好的老員工,凡是第一線表現良好的員工,就
被調成第二線的主管,從此不再面對員工。

軟體公司好像也是如此,舉凡程式寫得好的程式設計師,就會升任為經理,而程式寫
不好的員工,因為無法升遷,留在基層繼續寫程式。結果,留在基層寫程式的,要嘛
就是新手,不然就是程式寫不好的程式設計師。凡是表現良好的程式設計師,就被調
任成主管。從此不再寫程式。


如果這個現象再發展下去,就是做得傑出的經理,將會升官成副總,不再繼續做經
理。而繼續做經理的,多半是做不好現職而無法升遷的人。這樣下去,一個穩定的組
織,每個位置都是升不上去,或是不適任現職的人。

這個現象早在勞倫斯‧彼得(Laurence J. Peter)於1969年出版的「彼得原理」一書
就發現了,也就是人們會因為自己的能力特質限制,升遷到一個無法勝任的位置就停
住了,導致穩定組織中到處充滿不適任的人。

彼得原理告訴我們,企業不應該以升遷做為獎勵的方式,於是,好的銀行行員可以繼
續做行員,但是待遇需要比照經理。好的程式設計師可以繼續留在基層寫程式,待遇
甚至可以比照副總。
如此一來,彼得原理的現象就可以稍微解除。

不過,當經理人所在的組織仍以升遷做為獎勵途徑的話,就要注意每次的升遷,都代
表著自己能力與特質的改變。通常基層員工之所以優秀是因為他注意瑣碎事務的邏輯
關係,但高階主管之所以成功是因為他強調直覺的人際關係。如果升遷後自己的特質
沒有改變,自己可能就是下一個彼得原理的產物。或許,對一個升遷的經理人,要記
住: 「換了位置,一定要換腦袋」。

在組織中,不同階層的人應該有著不同的腦袋。聽說有一位貴婦到一家精品店買東
西,買回去覺得不適合,第二天來退貨,不料基層店員說,我們公司的政策是貨既售
出、概不退還,是不接受退貨的。這位貴婦搞不過這位店員,就大聲嚷嚷說要你們老
闆出來。這位老闆在後台聽見了,一見這位貴婦是大戶,急忙出來,並馬上就改口
說,退,當然退,誰說不可退貨的。這位店員還很生氣的跟老闆說,你怎麼這麼搞不
清楚,你不是才告訴我們不接受退貨的。

誰才是搞不清楚的人?

基層員工的腦袋通常是「搞不清楚的清清楚楚」,搞不清楚的是不知老闆的想法,清
清楚楚的是做事的細節。員工沒有錯,只是搞不清楚為什麼要那麼做。公司有標準作
業程序,但那是應付公司的標準狀況,眼看的就要得罪一位公司重要的客戶,這不是
標準狀況,當然不適用標準作業程序。「搞不清楚的清清楚楚」的人最愛說按規定要
如何。基層經理人應該按制度來做事,只是他們搞不清楚,組織不是為制度而存在,
應該是制度是為企業組織而存在。

當你升遷成中階主管時,你的腦袋就要變成「搞得清楚的清清楚楚」。你要先搞清楚
老闆的想法,再去清清楚楚的做事。如果你凡事按制度來,你就是彼得原理的產物。
中階主管知道,制度不是目的,制度是幫助企業完成使命的工具,當老闆的意見與制
度不一致時,通常改的是制度,而不是老闆的想法。聽起來很狗腿,企業中不正是有
能力又狗腿的人升官嗎?

當你有機會成為高階主管,你就要學習「清清楚楚的搞不清楚」。清清楚楚的是企業
的方向,搞不清楚的是對人對事的細節。高階主管面對的情境常常不是標準狀況,搞
不清楚是給自己留彈性,但是心裡卻是清清楚楚的在盤算。他們知道「難得糊塗」的
重要,得饒人處且饒人,和氣不就生財了嘛。

管理學院就在訓練這三種人,大學生沒有老闆,若不用功讀書,就會成為搞不清楚的
搞不清楚。研究生漸漸知道你的指導教授就是老闆,開始學習取悅老闆,所以畢業後
有機會當中階主管,是清清楚楚的清清楚楚。而EMBA的學生呢? 自己可能就是老闆,
所以學校對EMBA課程的設計可是清清楚楚,對期末的考試呢? 就難得糊塗吧。

2 則留言:

  1. 咦,我通常都覺得主管很厲害,雖然管理很多計畫,都還能很快抓到要點跟技術方向. 不過就算技術不如你的主管也沒啥, 只要他的溝通協調做得不錯就行了.

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    1. 這些都不是什麼新鮮事...
      只要他的溝通協調做得不錯,他還是會繼續升遷的。
      但終究都還是會碰到最後的瓶頸:因為最後您還是得跟最大的老闆溝通協調,
      但很不幸的...很簡單,畢竟您不是老闆,所以呢?
      沒有任何對錯的答案,這就是職場。
      PS : 張忠謀回台前在美國的最後一個職位就是德儀(TI)的副總裁了。 
      一樣的答案。...沒有對與錯的結論。

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