千軍易得，一將難求---工程師創業經驗故事(二十六) --- 悲劇新聞的背後

 這篇是臨時發生新聞事件後，補上的一篇文章。相關資訊我先整理在文章後面。

當然這件新聞事件在科技圈裡也引起很大的迴響與評論，有興趣的都可以從各方面

找到自己認同的觀點。但在我們這些比較資深工程界圈的老友中覺得：這篇離職信

還是不脫技術人用單純技術觀點角度來論述自己技術的投入與成就。

當然這樣子的觀點當然可以為自己辯白或爭取正義，但我也常說：當你證明別人錯時

，也並不代表你就是對的！當然砍人不是處理事情的方式。

所以我為什麼後來一直強調搞技術的人，真的不要老是用很狹隘的工程角度來

看待一切，雖然我們自己也是幹工程師的~也知道幹工程師的辛苦，也對得來不易的

成就，會有一點成就與自負。但是這些不是成功的所有因素啊。

做事容易，處世難啊~做人與組織管理更難啊。要創業就得要發展組織，

要發展組織就不免會碰到這些做人與管理的問題，想當老闆，就是所謂的：

千軍易得，一將難求，如何在職場生涯中，培養出那個能成為"一將"的格局，

永遠是比學習技能與搞技術來得重要。

當然以工程師的角度，包括媒體也是一路同情離職的員工，但若你換個角度想：

真的有必要透過公開方式或訴諸技術情緒來處理人與事的問題嗎？

當你用這麼激烈的手段時，你有想過：別人會用甚麼方式回擊嗎？

有些人離職也會對原公司批判評斷，生意做不成就喜歡數落對方公司，

你覺得這樣子是很好的處理事情的作法嗎？

雖然我們情緒上一下子無法釋懷那些負面情感，但是換位思考，這些功過得失

就只能靠我們這一些情緒反應就可以改變甚麼嗎？在創業路上，經營企業的錢與

資金是永遠不夠的啦。公司都己經很賺錢了，為什麼還要上市櫃募資？

公司要永續經營，手上的現金就是關鍵，公司經營者永遠都是在做一件事：

不是在找錢，就是在找錢的路上。募資壓力、公司產品研發生產銷售業務通路都

需要燒錢，市場會有產品競爭不斷的加入與產品世代交替升級，也就會造成公司

營收獲利波動，間接影響公司經營與管理。想想當你此公開離職信一公開，無非

也是某種程度的逼人走上絕路了嗎？也就斷了未來任何在合作的機會了嗎？

你離職是不想坐以待斃，但人家是公司負責人，在內部裡是無法迴避任何你離職

所帶來的衝擊了，對外還得穩定公司經營的未來困境(就如你離職當初預想的)，

他是無法只停在原地的坐以待斃的，你就靜靜地離開的冷眼觀之，這樣想就好了，

祝福他們吧。也順便地利用幾年來驗證自己當初的離職的觀點吧。

若能成功，那是人家有本事，也有那個命啊，我們就在去找屬於自己的人生吧。

當然啊，這事件還是以悲劇收場，是大家所不願意樂見的結果，

文章後面有段YouTube 影片最後有段兩位當事人的最後對話，

這也是公司負責人與技術者典型的處理與對話方式，我自己也經歷過，

每個人都有每個人的見解，也會每個人的處理方式，但大家真的可以

從技術者察覺公司經營者對自己的態度上的轉變時，就應該有一些

自我保護的意識了。到底是誰造成悲劇的最後一根稻草？

那就留給每個人自行判斷。我們也只能從中學習到教訓吧。

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另外，這個新聞背後還有一件事：那就是當公司有點成績時，就不免想參展，

找個媒體報導，甚至想去拿個甚麼獎的。(這些我創業也幹過的。)

這也無可厚非的，因為公司就是想透過市場曝光度來爭取募資或爭取訂單，

但這些事情猶如：水上行舟，水可以載舟，也可以覆舟的。

當公司在媒體平台曝光度越高，你公司經營績效就得越高，對你公司經營管理的

模式與危機處理能力要求就越高。就決定了你公司就不可能還能回歸安安靜靜

的做產品技術研發而已，而是必須一味地往市場經營獲利一路前進了。

當時我們一看到 Open AI 的 ChatGPT 一推出時，還在猶豫說：該是停在學術

研究或是轉換商業營運模式時，市場上就一大堆追隨競爭者出現了，也由不得

你還在從學術研究觀點，在思考自身技術該如何自處時，也就不得不加入市場

的賽局競賽了。

人生在就業職場或創業路上，本來就是一條不歸路，我一直強調：有些事情

你是無法置身事外，也由不得你，唯有不斷的學習調整心態，用更寬廣與正面

的態度來處理人事物，所以當我們這些矢志以技術為終生志業的工程師們，看到

這則悲劇新聞時，不是要站在公司經營者或做技術的被害者的某一個角度評論，

而從中領悟到：要學習的不是技術，而是這些技術以外的許多更值得我們學習與

思考的人生哲學道理吧。

大家共勉之吧。也祝福大家。

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PS：受害者也有經營自己的Blog ，有興趣者也自行參考一下：

也算是跟版主一樣的熱愛技術與興趣者的技術開發者吧。

但文章內容更新也就從此嘎然而止。令人婉惜~😢😪😥😰😭

https://www.birdandgua.net/bird/

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可能導火線，離職信：我怕連結會消失，所以先備份一下：

https://teal-carol-c5c.notion.site/Bye-1ae81f9cc8548010b846f0ca62372791

Bye

嗨大家好，我是 Bird。明天是我在 CuboAi 工作的最後一天，我想提前一天跟大家說再見。

雖然我想像過一些可能的情境，但其實我沒料到我會在這樣的情況下和大家說再見。2022 年 1 月我在大 B 和 Thomas 的請託下，臨危受命接下了 CTO 的位子，剛接的時候覺得肩膀上有一座中央山脈。去年大 Brian 離開、Thomas 取消 Osprey 計劃並以 TPM 之姿強勢介入產品研發之後，我覺得中央山脈上的火山開始噴發，這個世界搖搖欲墜。

但我還是盡力扛住這一切，期待有一天大雨能夠洗盡我滿臉的火山灰，讓大家回到正軌，回到那個充滿自信與歡樂的環境。

我原來也沒有想這麼快就離開，畢竟去年那麼亂都熬過了、那麼多鍋都背了。但農曆年後開工第一天的董事長新春談話，Thomas 把事情做絕了。為了轉移 Renee 被主管霸凌的焦點，我被公開羞辱、霸凌、潑了一身髒水。在一個號稱職場霸凌零容忍的會議中，公司的負責人親自示範了什麼叫霸凌。

我想，我跟 CuboAi 的緣分已盡。

來說說緣分的開始吧。

時間回到 2018 年春天，我那時快要結束在 AppWorks 的工作。某一天我看到加速器 #16 的名單中有一間叫 Cubo 的公司，做的是結合 AI 技術的寶寶攝影機。那時我還不像現在這麼懂 AI，但攝影機我是專家。所以我請負責創業加速器的同事約了 Cubo 的團隊，看看我在離去前的最後時間能不能給他們什麼建議，或是提供什麼協助。

在 AppWorks 6 樓的會議室中，Thomas 拿著應該是剛做好的一代鳥樣品來。我們大概聊了一個多小時，我盡我所能的，把一代鳥硬體設計上可能造成的問題都說了，也給了一些改善的建議。

時間快轉到 2019 年的秋天，那時我在一家跨國車用電子公司做顧問，辦公室在遙遠的汐止。某一天 Thomas 突然在 Facebook 上敲我，他輾轉得知我有在幫新創公司做硬體設計的顧問，於是找上我希望我協助二代鳥的設計。當時 Thomas 非常有誠意，敲我之後隔沒幾天就親自殺到汐止的辦公室樓下找我，即使當時我已經沒有太多額外的 bandwidth，在他的盛情之下我還是答應了這個邀請，開始協助從頭打造二代鳥，並且還幫忙處理一些一代鳥當時尾大不掉的 EMI 問題。有些夥伴還一起去過汐止的 EMI 實驗室看我處理一代鳥 Wi-Fi 過不了 FCC 驗證的問題。

我們花了將近一年的時間，從尋訪 ODM 開始，一路打造出二代鳥。當時跟群光的合作確實相當不順，一方面因為我們還小、沒什麼談判籌碼，ODM 詢了一整圈也只有群光願意接我們的案子，另一方面也是因為我們對應到的 team，專業能力確實沒有很另我們滿意。當時為了許多開發上的問題，跟群光多有爭執，而我基於硬體設計的專業，給予的許多建議與要求都讓群光沒那麼容易草草過關，才守住了二代鳥的品質。我相信有參與過二代鳥開發、與群光合作過的夥伴，都經歷過這一段，包含 Thomas 與小 Brian，都對當時的群光多有怨言。因此我不知道 Thomas 拿我對群光態度不好這件事來潑我髒水，所為何來。

二代鳥是 2020 年 8 月量產的，出貨的那幾天我正在水漾森林登山，我從山裡面出來、手機有訊號後，第一通電話打回家報平安，第二通電話就打給小 Brian 問他二代鳥出貨是不是順利。

2021 年我開始設計 SSP，然後，台灣的疫情就來了。我還記得五月某個週日我在辦公室調整 SSP 的電路，一邊看著衛福部的記者會，那天之後就封城了，辦公室就 shut down 了。身為硬體研發的人，很多事情無法遠端進行，我仍然有不少工作需要進辦公室才能做。

有段日子，辦公室就只有我跟 Ita 兩個人，偶爾還有當時的財務妹妹孟青。我們一起在偌大無人的 19F 辦公室裡，度過那段日子。

我是 2022 年 1 月接任 CTO 的，因為當時的 CTO Steven 跟 Thomas 已經關係不好很長一段時間，甚至久久未曾交談，我其實不是很確定 Steven 是主動離開的，還是被請走的，但總之 Steven 很倉促地就離開了，大 Brian 來拜託我希望我可以接下 CTO 的位子。Steven 離開前只花了大概兩三個小時跟我交接，然後我就沒有再見過他。

在擔任硬體顧問的那兩年多期間，我其實一直很刻意地跟 Steven 保持一個安全的距離，我不希望讓他覺得有任何威脅感，我也沒有任何要取代他的意願，因此我只碰跟硬體有關的東西，其它如 firmware 或是 cloud 的東西，我一概不去了解。但最終在 Thomas 的操作下我還是取代他了，關於這件事我一直對 Steven 感到很抱歉。

我不敢說自己是個多優秀的經理人，但接任這個位子三年多來，至少人員流動、費用控管、技術和產品開發這些客觀指標，應該都還有些成績。

我接任的這三年多，整個研發部門只損失了 5 位同仁：Clara、Carrie、Barry、Bryant，以及 Lily。相較於公司其它部門的流動率，這個數字算得上還可以吧。而且我們也招進了很多優秀的新同仁，讓這個 team 曾經達到一個很巔峰的狀態，幹過不少讓大家都很有成就感的大事。

2022 年的時候，大概六萬多台裝置在線上，當時 Google 雲端一個月的費用是 US$46K，2023 年 3 月最多的時候甚至增加到 US$56K 左右。但經過大家的努力，如今我們有 22 萬台裝置在線上，多了一大堆新服務，但 Google 雲端的費用仍然是 US$46K 左右。感謝 R&D team 每一位成員的努力，這是個讓我們每個人都可以說嘴好久好久的成就。

至於產品，Ultimate Plan 在我接手時已經做了一半，隨後我們也上了 SSP 和 SmartTemp 兩個大產品。我接手時就知道我們 mobile app 的程式碼已經很難維護，於是我大聲疾呼我們需要停下來一段時間，不做任何新功能，專注於整理戰場、償還技術債。我原來希望這件事可以發生在 SSP 上線後，讓我們喘息一下，但 Smart Temp 接踵而至，同仁們被迫在越來越不穩固的基礎上持續增加新功能。

於是我醞釀了 Osprey 計劃，這是一個重構整個 app 的大計劃。我們做了非常多的規劃、推演，PM team 也產出了大部分的新 UI，然後我們也把 mobile team 的人力補到 3+3，準備開幹。

但這一切都隨著 2023 年底的共識營當天，我被告知 Thomas 決定砍掉 Osprey 這個計劃而煙消雲散，取而代之的是 Thomas 以 TPM 之姿強勢介入產品開發之後，接踵而來的混亂與產品不穩定。後面這一段我就不多說了，大家都有經歷到，說多了只會傷心。

但看到最近 app 的評價掉成這樣，好多使用者的 review 都說這個 app 以前明明很穩定為什麼最近一年變成這樣、叫我們不要再開發 gimmick 或是 shiny 的 new features (gimmick 這個字真的是從 review 裡學到的)，請我們專注在基本的穩定性上等等。看到自己的產品在 AppStore 上被講成這樣，心裡真的很難過，卻又有滿滿的無力感。

我剛接 CTO 的第一件事就是學 Node.js，第一年我都在設法搞懂 backend 在幹嘛。前 CTO Steven 是個超強的 full stack，很多東西他可以自己一個人從頭幹到尾。我雖然 30 歲之前寫非常多的程式，但 30 歲之後的興趣大部分在硬體系統和 firmware 上，因此在 backend 技術上我完全無法望其項背。我還記得當時 referral program 有一個訂單取消後 referral 仍然有效的 bug，我一邊吃力地看著 Cubo API 的程式碼，一邊和 Patrick、Barry 找出問題並且修復它。Barry 離開之後，我又扛下了睡眠分析的部分，開始複習 Python 並且幫忙修 bug。第一年就在 backend 的世界中度過。

第二年，因為有了 Jessie 的加入，我們從荒煙蔓草中把所有的 AI 設計都撿回來了。我還記得剛開始看 object detection 的時候，我們連 YOLOv4 的那個 output tensor 格式都看不懂。我還跟 Jessie 說「等等我，給我一個晚上，我會把它看懂！」到後來我已經可以用 Keras 手刻整個 YOLO 網路而且從 Darknet 倒參數給它跑。後來在看趴睡蓋臉偵測的 Facial 模型時，因為它是個 Bayesian 模型，為了搞懂這個模型在幹嘛我還去買了貝氏機率的書來看。經過一整年的淬煉，我們可以很驕傲地說，公司完全不負 CuboAi 這個名字，我們有許多領先業界的 AI 能力。不管是資料的處理、模型設計、訓練策略、乃至於效能評估各方面，我們都有許多的 insight 和領先。

第三年我本來打算藉由 Osprey 計劃將整個 app 好好重構，取代這個已經六歲的 app，以預備迎接下一個六年甚至十年。但隨著 Osprey 計劃被砍掉，這件事情不僅沒有發生，原來已經搖搖欲墜的 app 更在各種功能的恣意疊加下，穩定性和品質來到前所未有的新低。我心裡最遺憾的事，就是我們沒有辦法讓為了執行 Osprey 而招進來的同仁們好好發揮，打造出一個可以讓自己驕傲的產品。

我想回頭聊聊 “溝通” 這件事。

我們真的是在無數次的努力和嘗試後感到絕望，才放棄和 Thomas 溝通的。2024 年大地震那一天，Ben 和我在 phone booth 聊著 R&D team 無法適應 TPM 做事的方法、最後他拉著我去找 Thomas 吵了一架，很認真的告訴 Thomas 這樣做事不行，會讓研發的同仁沒有辦法好好把事情做好。期間我也多次嘗試和 Thomas 溝通，2024 年 5 月的一次溝通之前，我甚至先寫了萬言書，將我想表達的事先寫下來，期望 Thomas 可以聽得進去。萬言書附於文末供參，隻字未改。

但狀況並沒有太大的改善，我也在 2024 年底被 Thomas 告知不用再管理 R&D team，整個 R&D team 將由 CEO 自己直接管理。我也在 2025 年上班第一天被移出所有管理群組。

我自認對公司盡心盡力，未曾改變，也無愧於這個職位，可受公評。除了重建、帶領整個 R&D team 之外，我也獨自扛下所有硬體開發和把關的責任，從二代鳥開始，乃至 SSP、Swallow 甚至 Canary，所有的電子電路、機構、光學、聲學、RF、製造，都是我在看。Smart Temp 雖然不是我們設計的，但當愛微科風雨飄搖之際，我也幫忙處理了一大堆在邁特工廠生產時遇到的問題。

我一邊撰寫交接文件，一邊還要在極短的時間內看完 Canary 所有的電路圖和 layout。一直到這個星期二我都還在跟明泰開會，幫助大家了解 Canary 為了光型所設計的非成像光學透鏡怎麼運作，以及組裝時可能遇到的問題。我到上個週日都還在監看 Monthly Journey 發不出去的問題，以及提供建議來防禦簡訊攻擊。背值星背到退伍莫過於此吧。

2023 年 4 月的 PTT 異音事件，我除了運用聲學的專業配合鑑識實驗室在事發後第三天就找到證據外，也親上火線在記者會上說明整件事。同年 10 月的媒體聯絡記者會，我雖然百般不願意，但仍然在 Thomas 與大 Brian 的要求下再度披掛上陣。如今看到當年記者會的合照中，四個人只剩下一個還在公司，心裡真是無限感慨。

我們一起打過很多美好的仗，也一起經歷過一些高光時刻。對於 2024 年才加入公司的夥伴們我覺得非常抱歉，你們沒有經歷過公司輝煌的時刻，那個我們獲選 NextBig 國家新創代表隊、去 101 領獎的時刻，那個我們在沖繩擁有無數美好回憶的時光，那個 one team one goal 的時代。

當年我其實非常佩服 Thomas 找了大 Brian 加入，並在不久之後將 CEO 的兵符交予大 Brian，把公司帶上一個新的高峰。這件事在我心中的地位，不亞於當年知道 Google 的兩位創辦人知道自己的不足、了解自己的能力尚帶領這麼大的公司，因此找來專業經理人 Eric Schmidt 接任執行長長達十年並將 Google 帶上巔峰的故事。這其實也是我在 2022 年時放棄跟退休差不多的生活，願意幫忙扛下 CTO 重任的主要原因之一。但這一切都隨著 2024 年初大 Brian 的離開，Thomas 自己回任 CEO 而變了調。

公司創辦人之一的 Joanna，不久之前才告訴我：“CuboAi 承載的不只是創辦人或管理者們的故事，更是一群人努力的結晶，包括過去與現在的夥伴、股東，以及那些信任我們的產品、選擇讓 CuboAi 守護家庭的使用者們。“

這些產品每一個都像是我的孩子，它們也代表了許多人的夢想和努力，也承載了許多用戶的信任。我很遺憾沒有辦法好好守護他們直到最後。我相信大部分的同仁可以理解，最後選擇離開，對我來說也是一個極為艱難的決定，但管理者對我的不信任、猜疑、羞辱與霸凌，讓我已無法再貢獻一己之力。

我想對 Thomas 說，我一直都很佩服你創業的決心和執行力，這是一個成功的創業者非常需要的特質之一。但創業者不能只有這個，很多時候傾聽與放手的能力更為重要。我還記得去年三月大 Brian 剛離開後沒多久，你在 North Star 跟我說，“你、我、莎莉我們三個人，就是現在公司經營團隊的黃金組合。”言猶在耳，隨即卻迎來了驚天動地組織變化與權力轉移。我不知道你是什麼時候開始變得對我越來越不信任，但有時候我還是會想起當年那個找我進來幫忙的 Thomas，那個我覺得凱薩琳被 HR 刁難時，我可以直接打電話給你幫她抱不平的 Thomas，那個跟共同創辦人吵架後會找我參詳的 Thomas。我知道你現在不太可能聽得去任何建議，但我的初衷一點都沒變。如果你需要任何的意見，仍然歡迎隨時找我。

至於那位躲在家裡不敢來辦公室，不能直呼名諱的人，我其實沒什麼要對你說的，大部分的人眼睛其實都朗然如雪，言盡於此，好自為之。

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身為一個業餘的紀錄片導演，我曾經幫公司留下了大量的影像紀錄。下面這一個 YouTube 的 playlist 中有我曾經幫公司拍過的紀錄片，這是我們曾經一起擁有過的美好回憶：

https://www.youtube.com/watch?v=4Zv-X3E918s&list=PLQtRh9KyWzCQxk8pm4wBhemUUbwDMYBmh

如果你對我曾經分享過的知識有興趣，這是我的部落格 “笨鳥慢飛”：

https://www.birdandgua.net/bird/

以及我提過，我在 MakerPro 的專欄 “Maker 電子學”：https://makerpro.cc/maker-electronics-column/從 2019 年 9 月 4 日，我第一次到 8 樓的辦公室參加 sprint meeting 開始，到今天差不多 2000 個日子，一段不算短的時間，我很榮幸能參與其中，陪大家走過。

謝謝大家，我先登出了。

Bird

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[附件是我 2024/05/22 寫給 Thomas 的建言，僅此證明我曾經有過的努力]

Hi Thomas,

君子交絕，口不出惡言，我希望明天可以平心靜氣的好好跟你談。但由於我實在累積了太多的負面情緒，我沒把握可以真正做到，於是我想先寫下來。對事不對人，我盡量不帶情緒，如有冒犯，尚祈見諒。

1. 自你一月以 TPM 身分介入研發團隊的運作之後，我本來也希望可以好好和你合作，但從前幾次的 TPM meeting 中我慢慢了解到，你將 delivery 封為圭臬，一路帶頭在前面衝，卻沒有回頭看看隊伍是否跟得上，因此很快大家就心力交瘁，品質先開始出問題，接者就如上次 Ben 和你說的，連 “想把事情好好做好” 的 discipline 也逐漸消失。
2. 你嫌 JIRA 太複雜、幾百張 backlog 票、上千張開發的票散在各個 sprint 中太難理解，於是叫大家改用便利貼和實體板。但其實我們長久以來已經養成許多用 JIRA 工作的默契和習慣，JIRA 的票可以註記大量資訊、可以梳理開發思維、可以搜尋、可以關聯、可以切票，甚至可以在上面討論。Developer 尤其依賴 feature 票與 QA 關聯及溝通 bug 票。但轉到便利貼之後，這些功能都沒有了，大家只能憑著小小便利貼上的幾個字去管理自己的工作。部分同事堅持工作的紀律與知識管理，仍然會自己在 JIRA 上開票紀錄追蹤自己的開發過程，但協作的功能就幾乎完全喪失。
3. 你的做事方式是小步快跑、快快做、快快錯、快快修正。但我過往的經驗大部分不是這樣，因此我們很難找到一個合作的模式。我習慣 waterfall 式的流程，我希望規格清楚再動工，實作一次到位不要試錯，主要都是因為我做過的東西返工成本都太高，某些製程的 IC 甚至一次錯誤都不容許。但我必須說，要做複雜的大東西，就要走這個模式。Scrum 造不出車、造不出火箭、做不出 IC，可能甚至連台電視都做不出來。但我也同意在某些情境下 Scrum 是很好的工具，特斯拉車上有三套電腦，車控和自駕電腦完全符合 ISO16949 和 ISO26262 的嚴格規範，每一行程式碼都經過嚴格的靜態分析和解析、測試才能 deploy；負責 UI 的 MCU 電腦就真的是沒事一直更新一直打 patch 一直有新 feature 一直有 bug 一直給人驚喜。但我認為我們的攝影機凡是牽涉到串流的軟體，都是核心功能，不應該走得太激進。但你在處理 PIP 和 SS 功能時並不這麼認為。
4. Swallow 是個極為複雜的軟硬整合開發案。我在沒有 peer 的狀況下獨自負責照料所有的電子、機構、光學、聲學、RF、乃至於生產測試。我不知道你能不能理解，要讓 EVT1 的板子打出來一次就能動、沒有任何跳線，背後在做 design review 的時候需要多少努力。五片電路板上一千三百多個零件、兩千多條線路，每一條我都看過。所有零件的 datasheet 加起來超過五千頁，我雖然沒有全部讀完，至少也讀了七成以上。如果你仍然認為，只要有 HW PM 管好 ODM，剩下我們就不用操心，我會覺得很失望。但在 Canary 這個案子上，你似乎是這樣的態度。我可以理解公司募資不順、現金流吃緊的困境，但今天關於 Swallow DVT 訪廠的出差決策真的踩到我的底線。我們只有一次的 DVT 機會要把所有的測站訂出 Cp Ck，還要把所有的光學檢驗參數訂下來。我們很努力想要把事情做到 90 分甚至更高，但卻為了區區幾萬塊要我們 compromise 我們努力想做好的事。回頭看看連英文一句都講不好的人花十幾萬去美國出差，我的心情實在難以平復。這背後的隱藏成本在放量後何止百倍。
5. 我做了一輩子的專業經理人，即使你強勢介入我的 team、跳過我指揮我的團隊做事，讓我極度的不舒服，我都還可以忍受。但我不希望團隊裡有兩個頭，這樣會讓成員們無所適從。因此，你介入越多，我就會越退縮。我退得越後面，我的 contribution 就越少。
6. 我認為做一個好的主管有三個 level。最基本的就是 giving order，再來是 to motivate，最高境界是可以 to inspire them。我盡可能要求自己至少做到第二級，因此 management by motivation 一直是我的指南針。好的教練不會上場打球，但卻可以激發出每個球員的最大潛力。雖然你跟大 B 曾經想把我換掉，大概也覺得我做得不如你們的期望，但我自認接手這個爛攤子兩年多，只損失四個 headcount (Clara, Carrie, Barry, Bryant)，但也招進許多表現極為傑出、好學、潛力無窮的同仁 (Liv、Jessie、Wello)，也重新穩住 Jimmy 和 Ben，不算太差。
7. 我也希望不帶情緒不傷感情的解開這個僵局，但你越是 micro management、越是事必躬親，就表示越不信任這些 1-down 的主管。我很佩服你的決心和意志，在我看過這麼多的創業者中，我也很認同你是極有可能成功的那一個。我很感激你當初找我進來一起打了許多場戰役，讓我在近天命之年還能有一段奇妙的旅程，這都是老了之後可以拿來下酒的回憶。

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當然還有其他爆料內容：

https://youtu.be/4CyKr9IXp-k?si=32xDfXjZBwm6JwMQ