轉載:讓易利信起死回生的方法，外加自己眉批 !

Hi, XXX:

 

        既然要提個人意見...

我覺得是：不知是近幾年來大陸歷史劇風行？還是媒體的推波助瀾,

外加選舉新聞繚繞您我身邊.....

使得每個人都把自己置身於一個偉大的環境的想像空間內,

彷彿自己是漢武帝、朱元璋或康熙乃至是郭台銘等身邊一大紅人之一...

每每做事或想事情總是引經據典的一套偉大的說法。

而真正忘了自己現實生活的一個小小角色。

----就像這篇文章中, 大家都比較容易忽略到那個傳統產業十九年的歷練。

大家都只專注在最後那個易利信亮點而已！！

大家都有替這些人物想過當他剛開始作一個小職員時的心聲或是

當朱元璋在離開皇覺寺快餓死街頭的心情嗎？！

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媒體所呈現的是一種譁眾取寵的作法與手法，

而對我們來說：是您是否有真正準備好自己？武裝好自己？

以準備因應最後那個屬於您自己的亮點出現。

這個自己的亮點可能不是媒體上的那個大鳴大放，

您想一想當您能累積十九年的東方"不敗"...

您自然就可以贏得第二十年的"成功" !!

--- 當您不斷的從媒體上接受洗禮，一心一意的求東方必勝....

就好像犯佛家所說的"貪、嗔、癡",....只是會讓自己的真正的心智受到蒙蔽的！

而阻礙了自己能真正成長的動力與潛能的！

 

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當人們問您說時：看您自己適合怎樣的工作或人生時，

除了認識自己以外，還有一個您自己有沒有要努力去達成這個"適合"您的人生！

，至於最後那個亮點就留給別人去加油添醋、再去譁眾取寵賺人荷包吧 。

 

Chamber

 

 

----- Original Message -----

From: XXX

To: Undisclosed-Recipient:@msr4.hinet.net;

Sent: Tuesday, March 04, 2008 10:14 PM

Subject: 讓易利信起死回生的方法

在華人社會, 或為保守起見應當是說在台灣

似乎很難看到類似的成功案例

就是在非家族企業且非公單位,

而跨行當不同領域的專業經理人

能不懂該行的專業卻能領導得很好的例子

 

我想這樣的教案, 應當要有幾項前提:

1. CEO麾下有各功能領域很強的VP level executives

2. 組織夠成熟, 不必還得由主管示範基本功教導蹲馬步

3. 公司講求法制而少人治色彩

and others?  Your ideas=?

 

XXX

 

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Source: http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=29950

二月十一日，穿過西班牙建築大師高第（Antoni Gaudi）的建築和巴賽隆納混亂的車流，二、三百名全世界知名媒體和分析師，把全球行動通訊設備龍頭易利信（Ericsson）的發表會場擠得水洩不通，同時，他們也為了一個人的演講而來，他，是全球3G技術的主要推手。

門外漢躍上電信巨人CEO　接手易利信一年就轉虧為盈

這個被《紐約時報》喻為全球最會拯救公司和降低成本的一流高手，就是易利信的總裁兼執行長思文凱（Carl-Henric Svanberg）。在他手上，易利信從二○○三年一年虧掉一百零五億瑞典克朗（約合新台幣五百二十億元），第二年立即就轉虧為盈，五年後的今天，思文凱甚至把易利信的營收帶到歷史新高峰，一年營收一千八百七十八億瑞典克朗，換算新台幣近兆元。

更令人吃驚的是，思文凱根本不是電信業出身，這個會計師之子，原本只是一個製鎖業者，是一個從未碰過電信的門外漢。

五年前，二○○三年時，全球電信業面臨不景氣，全球各大報頭版，寫著易利信裁掉近五成的員工，卻還是止不住虧損。

船身進水、方向不明、船員亂成一團，這不是電影《神鬼奇航》裡的劇情，這是當時易利信經營狀況的寫照。

易利信董事會此時卻找來了思文凱，當時他是全球最大鎖業公司愛沙集團（Assa Abloy）總裁，立即跌破所有人眼鏡。

就像當年IBM請來納貝斯可（RJR Nabisco）菸草公司的執行長葛斯納（Louis V. Gerstner Jr.），來整頓藍色大象一樣，易利信也在危急之秋請來了賣鎖的思文凱，他接手易利信第二年立即轉虧為盈。

一個對科技完全陌生的門外漢，如何從傳統鎖業轉到全球最先進的電信業，而且一跳就當上了全球行動通訊設備龍頭CEO？這個門外漢又是如何讓巨額虧損的公司轉虧為盈？在二○○八全球行動通訊大會（GSMA Mobile World Congress）西班牙巴賽隆納現場，思文凱接受《商業周刊》的獨家專訪。

 

思文凱出身平凡，當年僅五十歲，但他在製鎖業傑出的成績，卻讓易利信董事會決定把公司交給他。在他進入製鎖業時，這個產業早已飽和，如果遇上全球建築業不景氣，營收還會衰退，但在他經營愛沙集團的八年當中，購併超過一百家公司，平均一年購併十到二十家公司，當時全球鎖業不景氣，連他的員工都不太相信購併能奏效，但最後卻併下鎖業知名品牌YALE，成為全世界最大的鎖業集團。他在成熟產業逆勢突圍的成績，讓他一戰成名。

思文凱不僅是經營高手，他更酷愛駕駛帆船。他甚至有一艘能航行大洋的帆船，放長假的時候，他就帶著家人，到海上旅遊。

談起讓易利信起死回生的方法，思文凱做的事，一是快速減重，二是找出方向。

他發覺，經營公司其實就像駕駛帆船，必須不斷減輕船上多餘的重量，再讓所有水手朝同樣的方向使力，船才跑得快。有效的溝通就像纜繩，掌握溝通原則，就能精準掌握這艘船的方向。「我是靠溝通管理整家公司，」他說。

方法一：進行企業減重　精簡人力、捨棄不賺錢的技術投資

如何減重？

思文凱雖然沒有經營電信業的經驗，卻在接任後，就大膽做出放棄發展CDMA2000技術的決定，這在當時也引起極大的騷動。

CDMA2000是3G主流技術之一。當時易利信在CDMA2000市場，市占率約一二％至一三％，但是始終無法獲利。台灣易利信資深協理王方平回憶，思文凱上任後，就不斷丟出問題質問，「我們該不該繼續經營CDMA2000市場？」

一開始，所有人搬出各式各樣的報告，證明這種技術的優勢，思文凱只丟出一個一個最基本的問題，「如果我們已經有不錯的市占率，卻為什麼沒有辦法主導價格，而且還在虧損？」他問。

 

他切問題就像剝洋葱一樣，一層一層攤開來討論。最後易利信決定停損，退出花六年時間和大筆資金投資的CDMA2000市場。減重，除了一層一層刪除公司贅肉，在他接任那一年，繼續精簡人力，易利信只剩下三萬五千名員工。

「他是一個喜歡擁抱變化的人，」《金融時報》分析。思文凱從小生活在變化中，跟著當會計師的父親，他小時候十年搬了十次家，反覆適應新環境，讓他像變色龍一樣，敢做跟別人不一樣的事。

在歐洲，很少公司用購併策略，但他一併就是一百多家公司；當其他瑞典人極力反對瑞典加入歐元時，思文凱卻敢反對主流意見，主張瑞典一定要加入歐元體系。思文凱說，要擁抱變化，必須要有開放的心胸，才能看見方向。

在製鎖業已經待了十九年，進到技術難度極高的通訊產業，他怎麼樣在完全不同的產業繼續成功？ 「易利信有很多人才，缺的是方向，我能帶給易利信的，只有領導能力。」

「起死回生，你最大的挑戰是什麼？」本刊記者繼續問，他回答，「其實都是人。」怎麼樣激勵員工，確認每個員工都支持公司的政策，是最困難的部分。

方法二：建立溝通系統 凝聚兩百個經理人共識，並全員討論

在思文凱接手之前，易利信是個官僚的老公司，英國《金融時報》曾觀察，「這家公司充滿了僵化的流程、手冊和標準作業程序，」要讓這家公司動起來，並非容易的事。

「領導最重要的，就是確認所有人都朝同一個方向移動，」他分析。不斷購併、精簡成本的過程，合併的公司雙方都會遇上劇烈的組織改變。思文凱既要一面精簡公司組織架構，一面統一所有人的步伐。

如何讓駕駛的帆船都確定往同一方向前進，「公司內部討論策略的流程非常重要，」他說。關鍵要建立一個能讓所有員工都參與公司未來策略制定的方法，「我們要讓員工相信，他們的聲音會被聽見，而且只要是好的意見，就會真的成為公司的策略，」他分析。

 

這個概念在大部分公司都有，但思文凱在易利信做法卻更複雜。易利信最高決策單位是一個包含兩百名最高階主管的會議，全公司所有員工都能對這個主管會議提出問題或建議。有了公司的策略目標後，就會發給下屬單位，討論他們是否同意這個策略，每個人又能有什麼貢獻，再把意見交給總公司，就像打乒乓球一樣反覆討論，甚至連每個人的考績方式，都必須按照討論的結果制定。現在易利信的員工數已回升到七萬人，透過這個方法，思文凱可以一次抓住七萬名員工的方向，確定所有人都按公司策略前進。

透過這樣的溝通系統，思文凱一點一點的把易利信的包袱拿掉。用同樣的方法，他簡化了易利信的中層組織，也讓易利信從設備製造商，開始轉型為電信服務提供者。

一個門外漢跳到開始下沉的船上當船長，「從這些事業裡，你最大的學習是什麼？」本刊記者問，思文凱想了一下，緩緩的說，「是犯錯。」他解釋，「成功固然很好，但是我從失敗裡學到更多，一點一點從挫折裡學新東西，才讓我有今天的發展。」

＊思文凱 小檔案
出生：1953年
學歷：瑞典林雪平理工學院應用物理和電機碩士、瑞典烏普薩拉大學企管學士
經歷：ASEA公司負責貿易相關業務、Securitas公司總裁、愛沙集團總裁兼執行長
現職：易利信總裁兼執行長