華碩幹掉了 DELL，然後呢？（轉載）

其實這個標題看起來還真的有點無奈耶！

我看完之後 ，我倒覺得除非台灣高科技業能真正跳脫這二三十年

之間的代工生態，當然啊～以文章所提及的華碩故事來看，

就算從代工跳到品牌經營，但還是沒有跳脫那三個基本創新循環的話，

結果應該也是一樣。或許，這也解釋了說：為什麼我們台灣高科技

並沒有創造更多的利潤，反而造成高工時，低收入...甚至最後還可能

造成一大堆中年失業人口。---



從這篇演講分析來看：台灣高科技行業還真的是人生高風險的行業。

如果您在步入中年前沒有撈到的話，您真的要考慮做別的生意才是。

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"外包啟動破壞性創新"

當您開始想說：我只想賺Easy money ，什麼是都不想那麼複雜時，

其實您就已經踏進Dell 的陷阱了。--- 不錯的觀點。

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華碩幹掉了 DELL，然後呢？哈佛創新大師克里斯汀生教授在台演講精華

今天(10/31)有幸去聽了哈佛商學院 Clayton Christensen 教授的演講。Christensen 最為人知的就是「破壞式創新」（disruptive innovation）理論。在創新界可說是無人不知，無人不曉；他的豐功偉業請看維基百科，我就不浪費大家時間。

破壞式創新我多年前就如雷貫耳。但第一次現場聆聽本尊解釋，還是特別有臨場感。而且這一次 Christensen 闡述的破壞性創新模型比我印象中的更細緻，更複雜。Christensen 教授在這多年之間罹癌、抗癌，還是致力於推廣這項觀念。看著他在講台上略帶疲憊、偶爾咳嗽的演說，少了幾分名教授的氣勢，卻多了一份使命感的堅定。可能跟李開復最近抱病痛批台灣的創業環境有異曲同工之妙吧。

三種創新

Christensen 用歷史開場：自第二次世界大戰以來，美國經歷了 9 次衰退。前 6 次美國都能快速復甦，但後面 3 次的復甦時間卻越來越長。為什麼？Christensen 認為是因為美國創新的齒輪鬆了。

原本美國的創新齒輪有三部分，缺一不可：(1) 新市場創新（Market-creating innovation），(2) 維持性創新（sustaining innovation），(3) 效率型創新（efficiency innovation）。請見下圖：

美國的經濟成長引擎，來自三種創新。(圖片來源：周欽華攝於天下文化演講會場。投影片內容為 Clayton Christensen 版權所有，以下未另外註明者皆同）

新市場創新

新市場（Market-creating）創新的例子是 PC。一開始 PC 市場僅有大型電腦市場（mainframe computer），僅限於最有錢的人才能購買，也就是最內部的圈圈。

隨著技術的進步，造成產品的成本降低，新的市場出現了，也就是市場擴大到了外面的圈圈。於是 PC 出現了，讓數千萬人都能擁有電腦。到後來智慧型手機出現，價格更低了，於是數億人都能擁有電腦裝置。

新市場創新的另一個例子是汽車。一開始汽車貴得不得了，只有有錢人才能擁有。直到亨利福特出現，生產出 Model T，從此開拓了大眾汽車的市場。

重點是，由於新市場創新能夠創造更多客戶、更多產品，因此新市場創新能夠創造就業。換句話說，新市場創新是經濟能夠由衰轉盛的關鍵。

此外，新市場創新由於挑索的是未知，因此需要耗費資金（capital）。投資資金才有可能找到、開發、佔領新市場。

維持性創新

維持性（sustaining）創新就是將一個產品進步的創新。例如 Toyota 每年改版一次 Camry，每一次都是維持性創新。這類創新提昇了產品的價值，使得人們擁有更好的產品。我們身邊看得見的大多是維持性的創新。

但維持性創新的特色是新產品取代的是舊產品。換句話說，新的 Camry 取代的是舊的 Camry，市場總量不變，因此不會製造就業。它可以為企業帶來利潤，卻不會提昇整體經濟。

同時，維持性創新所需的資金相對較少。

效率型創新

效率型（efficiency）創新顧名思義，就是提昇效率的創新。最明顯的例子是 Walmart。Walmart 經由不斷的調整供應鏈、倉儲等，不停的提升效率，降低價格。

效率型創新的特色是會消滅工作。由於效率提升了，多餘的人力便被釋出了。同樣的，資金也會因為效率的提昇而釋出到市場上。因此效率型創新跟新市場式創新正好相反：前者消滅就業但釋出資本，後者製造就業但消耗資本。

我們再看一次剛剛那張投影片：

在 Christensen 眼中，原本資金（藍線）的運轉完美的週而復始；新市場創新創造就業，消耗資金 –> 維持性創新不增不減 –>效率型創新則消滅就業，釋出資金。最後釋出的資金又投資進新市場創新，再次製造就業。美國經濟就在這引擎運轉中越跑越快，快速甩開其他競爭國家。（PS：這觀念是美國近代經濟發展政策的重要典範（paradigm），也是為何 Christensen 備受推崇。）

但為什麼忽然這引擎脫鏈了呢？Christensen 認為是一群財務邪教人士的罪過。

財務邪教的誤導指標

Christensen 認為在 1980 年代，突然商業世界由一群商學院教授、私募基金、創投把持發言權。這些商業世界的「主教們」忽然不再用錢評量企業，反而設計了很多比例指標（ratio）來評量企業。例如 ROMA（Return on Net Assets）、IRR（Internal Rate of Return）等。

這些比例（ratio）指標的特色就是有分母與分子，因此給了企業很多「自由發揮」的空間。例如 ROMA 要提高有兩種方式：要嘛是提高分子，也就是提高營收，這很正常；要嘛是降低分母，也就是減低資產（asset）。這就有很多學問了。

他舉的例子是華碩取代 Dell 的故事。

當年，華碩只是一家幫 Dell 生產電路板的公司。有一天做著做著，它跑去找 Dell 說：『喂，不然你把主機板也給我做吧。反正這是我的專長，不是你的專長。我們分工更好。』

Dell 的分析師算了算，覺得可以耶。於是把主機板交給華碩作。如此一來，Dell 的營收沒有減少，但資產卻降低了，因此各種比例指標都提昇了。華碩賺了更多錢，皆大歡喜（？）

過了幾年，華碩又跑去找 Dell，說：『喂，不然你把電腦組裝也給我做吧。反正這是我的專長，不是你的專長。我們分工更好。』

Dell 的分析師算了算，覺得可以耶。於是把電腦組裝也交給華碩作。如此一來，Dell 的營收沒有減少，但資產降低了，各種比例指標都提昇了。華碩賺了更多錢，皆大歡喜（？）

大家應該都記得，每隔幾年華碩就從 Dell 手上要到新的工作。Dell 也就陸續把供應鏈、維修、甚至電腦設計都交給華碩負責。Dell 的營收沒有減少，但資產降低了，各種比例指標都提昇了。華碩賺了更多錢，皆大歡喜（？）

到最後，Dell 只負責品牌，而華碩負責所有從生產到維修的工作。

於是有一天，華碩跑去找 Best Buy，說：『喂，不然你別跟 Dell 進電腦了。我直接賣給你，用什麼品牌都可以，只收 10% 就好。』終於完成華碩幹掉 Dell、自成品牌的大計。（PS：鴻海現在去大陸開電腦城，某方面來說就是繼續幹掉 Best Buy。）

Christensen 說：『華碩說謊。』華碩這一路從 Dell 接收的業務並不是華碩的專長，而是 Dell 太懶惰，不願意自己去鞏固這些能力，於是給了華碩培養實力的機會。

Dell 一路都被錯誤的指標蒙蔽，還以為自己越來越有競爭力，殊不知正在被一路吞掉競爭力。

過多的資金，缺乏投資的創新

回到經濟引擎的投影片。Christensen 認為正是因為這些錯誤指標的誤導，造成資金不願意投入辛苦、耗費資本、風險高的新市場型創新，反而一直投入效率型創新。因為減少資產就好啦！何必這麼辛苦開發新市場呢？

請看中間下方循環的藍線，即是資金回到效率型創新。

等到資金還是滿溢出來，這些資金就滿溢到衍生性金融商品（derivatives）的遊戲裡。這些錢更無法創造就業，造成市場上資金淹腳目。

齒輪鬆了，自然美國經濟越來越難由衰退中走出。

創新的規則反轉 — 人才最有價值

當市場上充滿資金時，瓶頸資源就不再是資金，而是好的人才。資金太多了，浪費一些可以忽略；但好的人才相對稀有。於是創新的過程不再是資金消磨人才，而是人才消磨資金。好的人才手上有大筆資金去嘗試。（PS：不確定是不是在解釋矽谷、創投的興盛。）

外包啟動破壞性創新

從上述華碩取代 Dell 的例子，可以看出外包（outsource）常常是啟動破壞性創新的因子。下圖的投影片描述了許多公司一步步被其外包的公司吞食的狀況。（自己看！）

企業如何發動破壞性創新

有點突然的，Christensen 開始轉向解釋作為企業，該如何發動破壞性創新？如何在大型電腦（mainframe）的時代決定不再比賽更強、更貴的電腦，轉而投向更大的 PC 市場，又在 PC 市場轉而投向智慧型手機？

Christensen 指出，不要從產品出發，而要從使用者要完成什麼（the job to be done）出發思考。他舉了一個奶昔的例子。

圖片來源：Doug DuCap Food and Travel

有一天 Christensen 被麥當勞聘（應該吧）聘顧去提昇奶昔的銷量。於是他派人坐在餐廳裡觀察哪些人會買奶昔。

他們發現每天第一波奶昔的購買高峰在早上 8 點以前。而且買的多半是男性、隻身來店、買了上車就走。於是他跑去問這些消費者：『你們買這杯奶昔幹嘛？』

這些消費者無法說出明確的答案，但從答案中浮現一個共同的場景：『喔，因為我剛開了好長的一段路，接下來還要再開好長一段。右手開車，左手空著都不知道做什麼。這杯奶昔正好可以拿在手裡，肚子餓的時候可以填填肚子，也比較不會睡著。』

Christensen 又問：『那如果不買奶昔，你們會買什麼？』他們說：『喔，香蕉吧。但香蕉一下就吃完了。』

『還有呢？』『甜甜圈吧，不過會吃得滿身都是。』

『還有嗎？』『Bagel 吧，不過比較沒味道。』

『還有？』『嗯 . . . 巧克力棒吧。不過吃完都覺得很有愧咎感，太不健康了。』

於是 Christensen 歸納出，奶昔要完成的事（the job to be done）就是幫助這些駕駛維持清醒、暫墊肚子，而且奶昔不論在口味、食用時間、清潔、方便性都有超群的優越性。

於是 Christensen 協助麥當勞設計出黏稠性更高（可以吃更久）、含有小果粒（提高飲用的驚喜）的奶昔，並且設計快速結帳系統，方便駕駛快速上路。原本跟漢堡王、肯德基競爭的奶昔，忽然發現真正的競爭市場是香蕉、甜甜圈、巧克力棒。

創新式破壞的四個步驟

Christensen 發揮教授的專長，將創新式破壞拆解成四個步驟：

● 要完成的事是啥？例如：學生上大學搬新家
● 購買與使用的經驗為何？例如：一次到站買齊
● 如何融入（integrate）消費者經驗？例如：出現在學生找家具的過程
● 提出品牌。例如：腦中馬上出現 Ikea 品牌

紐約時報代表的媒體困境

最後，我最有印象的是 Christensen 討論紐約時報（New York Times）面對的困境。紐約時報面對的困境也就是傳統媒體的困境。

原本紐約時報保持一個維持性的創新模式；但在網路出現之後，卻發現它原本滿足的其實是很多非常不同的 job to be done。這些事都被不同的創新型破壞攻擊。

紐約時報原本滿足的 job to be done 被以下網路取代：

● 買賣汽車：被 autotrader.com 取代（台灣？）
● 職缺媒合：被 Monster.com 取代（104）
● 買賣房子：被 Realtor.com 取代（永慶房屋）
● 放鬆：被電視取代
● 即時商業新聞：被 Bloomberg 取代（台灣？）
● 深入知識：被經濟學人取代（台灣？咳咳）
● 在瑣碎時間保持生產力：被 Metro 取代（捷運爽報、旺報、Upaper）
● 買賣東西：被 Craigslist 取代（Mobile01？）

紐約時報被從各方面攻擊，該怎麼辦呢？這大概也是主辦單位 — 天下雜誌 — 很想知道答案的問題。Christensen 倒沒有明說，只是提到既有的領先者很難拋下原本的市場，發動破壞性創新。

結語 — 媒體的破壞式創新

據主辦單位天下雜誌說，Christensen 原本是預定去新加坡演講；他們好不容易跟新加坡協調，才搶到 Christensen 一些時間來台灣演講。如果複習 Christensen 這套包含三種創新，以及資本該如何創造就業的架構，其實很容易看得出新加坡比台灣更信服這套理論，或者說是實行的執行力更強。同一套理論，明擺在那裡數十年，不信當然可以，但也沒有提出更好的替代理論，不實踐是很奇怪的。

Christensen 還聊了一些有趣的題目，包括聯發科的優勢、蘋果的衰敗、服務業（旅館）的競爭方式、哈佛商學院面對線上教育的挑戰等等，但我就不特別寫了。身為媒體創業人，我最關心的是最後關於紐約時報的討論。

我當然有一些自己的想法，特別是覺得上面最後一張投影片的拆解還不夠完全。不過有一點我同意，就是能成功挑戰既有媒體模式的，是能把原本需要高價才能獲得的東西提供給更多人的企業。

出自有物報告/周欽華